Окружение и участники проекта

ВВЕДЕНИЕ
Нa сeгoдняшний дeнь oдним из сaмыx прoгрeссивныx пoдxoдoв к вeдeнию бизнeсa являeтся упрaвлeниe прoeктaми. Проект представляет собой рaбoту пo дoстижeнию уникaльнoй цeли зa oгрaничeннoe врeмя, кoтoрую oсущeтсвляeт кoмaндa прoeктa. Бoльшoe зaнчeниe имeeт прoцeсс фoр-мирoвaния кoмaнды при упрaвлeнии прoeктoм.
Основным интегрирующим фактором создания и деятельности коман-ды выступает стратегическая цель реализация проекта. В процессе достиже-ния целей проекта команда приобретает свои границы, использует организа-ционные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта вы-ступает как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое суще-ствование расформированием или трансформацией в другую управленче-скую команду.
Актуальность исследования заключается в процессе формирования эф-фективной команды проекта, поскольку именно ее участники обеспечивают эффективность решения задач проекта.
Цель курсовой работы – исследование процесса формирования коман-ды проекта
Задачи курсовой работы:
1. исследовать процесс и принципы формирования команды проекта
2. рассмотреть сетевую диаграмму проекта и состав команды на при-мере ОАО Строительном тресте №3
3. изучить алгоритм формирования команды проекта
4. предложить рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта
Объект исследования – ООО«Электродетали»
Предмет исследования – формирование команды проекта в ООО«Электродетали».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1. Команда проекта
При организации работы над проектом необходимо решить две глав-ные задачи[8,с.62]:
- формирование команды проекта;
- организация эффективной работы команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, сте-пень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специали-стов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проек-та, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, по-ставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые ин-ституты— банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта— менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе— про-ект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, другие участ-ники .
Следует отметить, что участники проекта — категория более широкая, чем команда проекта.
Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами [9, 12—14]. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реали-зацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом ра-бот, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функ-ционально и(или) предметно ориентированных групп специалистов и состав-ляют команду управления проектом. Лидеры групп — это руководители, ко-ординаторы усилий всех членов группы; члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совме-щаться.
Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, созда-ваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структу-ра команды проекта[18,с.54].
Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.
1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые воз-главляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависи-мости от организационной формы реализации проекта, руководитель от за-казчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудни-ков, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.
2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руко-водителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому рас-пределению зон ответственности.
Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов про-екта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повыше-ние квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.
Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому созда-ние профессиональной проектной команды — необходимое условие эффек-тивной работы над проектом.
Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определя-емом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его реализации.
1.2. Процесс формирования команды проекта
При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной ор-ганизацией.
Соответствующая организационная форма должна быть индивидуаль-но подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта[14,с.52]:
I. Проект реализуется в рамках предприятия (организации) — напри-мер, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсифи-кации его деятельности и пр.
При этом имеются три возможности:
а)Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседнев-ной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руково-дителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руково-дит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым со-трудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресур-сы и координирует всю деятельность по проекту.
б)Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рам-ках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприя-тия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства пред-приятия (руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды про-екта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельно-сти.
в)Смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов де-ятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привле-каются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно за-нимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на ре-ализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников по-следнего.
На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.
II. Проект реализуется вне рамок одного (предприятия) организации, т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных ор-ганизаций
Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдель-ного предприятия.
Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, яв-ляющиеся адаптивными организационными структурами.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
- целеполагающий (основанный на целях);
- межличностный;
- ролевой;
- проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам ко-манды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель— увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.
1.3. Принципы формирования команды проекта
Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проек-та[28,с.54].
1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализа-ции, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из глав-ных в образовании команды.
Специфика проекта определяет формальную структуру команды, кото-рая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды ра-бот по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительно-го проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работни-ки, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.
2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя вклю-чает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или ор-ганизационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы рас-пределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характер-ные способы организации и протекания командного взаимодействия (ко-мандных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разре-шению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); ор-ганизация ролевого распределения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или ли-дера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на по-нятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер— тот, кто может руководить другими в таком направле-нии, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды.
Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих со-трудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОДЕТАЛИ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Электродетали»
Исследуемое предприятие ООО«Электродетали»расположено по адре-су: 115230, Москва, проезд Электролитный, д. ДОМ 3, оф. 8.
Основные виды деятельности ООО «Электродетали»: оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи (51.65.5), производство электродвигателей, ге-нераторов и трансформаторов (31.10), производство электрической распре-делительной и регулирующей аппаратуры (31.20).
ООО «Электродетали» — это полный комплекс услуг по проектирова-нию, монтажу, обслуживанию и развитию любых типов электросетей, систем видеонаблюдения, автоматики. Начиная с момента создания ООО «Электро-детали» непрерывно развивается и расширяет направление своей деятельно-сти.
К любому проекту, будь то установка силового оборудования или электромонтажные работы ООО «Электродетали» подходит комплексно, стараясь учесть особенности планировки объекта, пожелания заказчика, оп-тимизировать сметные расходы, соотнести проект с инфраструктурой объек-та в целом.
Организационная ООО «Электродетали»построена по линейно-функциональному принципу, численность пероснала составляет 62 человек и отражена на рис. 2.1.
Управление предприятием осуществляет Общее собрание учредителей и директор Общества.
Общее собрание учредителей созывается по мере необходимости, но не реже одного раза в год, принимает решение по основным и принципиальным вопросам деятельности ООО «Электродетали».