Организационно-экономическая характеристика и анализ факторов внутренней и внешней среды компании

 
ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным условиям хозяйствования инициировал масштабное вовлечение предприятий в среду преобразований. Однако, при всей важности и необходимости этих преобразований, они протекают медленно и малоэффективно.
Разрыв устоявшихся экономических связей, высокий уровень нестабильности и неопределенности внешней среды, отсутствие навыков выработки долгосрочной стратегии развития на уровне руководства предприятий привели к дестабилизации экономики и снижению конкурентоспособности российской промышленности на внутреннем и внешнем рынках.
В этих условиях несомненно важным является выбор осмысленного хозяйственного поведения самостоятельно действующих субъектов рыночной экономики. Сохранение экономической самостоятельности и развитие предприятия возможно лишь в том случае, если его деятельность будет адаптирована к реалиям рынка. Это означает, что непрерывность и пропорциональность функционирования предприятия обеспечивается только тогда, когда оно способно, оперируя имеющимся ресурсным потенциалом, своевременно и активно реагировать на различные изменения внешней среды.
Чем сильнее предприятие подвержено изменениям со стороны внешней среды, тем больше оно реагирует на эти изменения, тем большее значение приобретает концепция стратегического управления предприятием.
Тема данного курсового проекта является актуальной, так как в настоящее время наиболее важным является умение выбрать наиболее эффективное направление развития предприятия, балансирующее интересы и возможности потребителей и производителя и, в соответствии с этим, сформировать определенный набор стратегий. В связи с этим имеется настоятельная необходимость более глубокой проработки отдельных элементов формирования стратегии развития и вопросов организации процедуры выбора оптимального набора стратегий.
Целью данной работы является разработка портфеля стратегий представительства компании «КонсультантПлюс» в Ставропольском крае – фирмы ООО «КонсульатнтПлюс-Ставрополье».
Задачи исследования:
-дать определение понятию «портфель стратегий»;
-рассмотреть виды внутреннего и внешнего анализа предприятия;
-выявить этапы формирования стратегий предприятия;
-дать краткую характеристику исследуемой компании;
- проанализировать факторы внешней среды компании;
- провести анализ факторов внутренней среды компании;
- разработать портфель стратегий компании;
- определить направления совершенствования стратегий компании.
Объектом исследования в курсовом проекте выступает внешняя и внутренняя среда компании «КонсультантПлюс-Ставрополье».
Предметом исследования является портфель стратегий компании «КонсультантПлюс-Ставрополье».
При написании работы использовались общенаучные и специальные методы исследования: анализа, синтеза, обобщения, сравнения, синергии и другие.
 
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Базовые методики стратегического планирования
Грамотное и эффективное стратегическое планирование является ключевым моментом в решении проблемы повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, особенно в условиях нестабильной кризисной экономической среды. Именно поэтому целесообразным является разработка новых концептуальных подходов и методов формирования стратегии развития предприятия, адаптированных к современным условиям функционирования.
Чтобы разработать и внедрить на предприятии стратегию развития необходимо иметь представление о существующих в настоящий момент времени основных моделях стратегического планирования.
Одним из самых часто используемых инструментов стратегического планирования является SWOT-анализ. Модель Гарвардской школы бизнеса (SWOT-анализ) предполагает использование сильных сторон предприятия с учетом реальных и потенциальных возможностей для снижения риска возникающих угроз и устранения слабых сторон [1, с. 98-99].
В соответствии с данной методикой, дается характеристика внешней деловой окружающей среды, оценивается ресурсный потенциал предприятия, выявляются сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы, а также определяются ключевые факторы успеха и отличительные возможности предприятия к развитию. В последующем происходит формулирование стратегии развития, ее оценка и мероприятия по ее реализации.
Одним из основных недостатков Гарвардской школы можно выделить характерный субъективный подход в определении сильных и слабых сторон предприятия, имеющихся возможностей и потенциальных угроз. Вместе с тем, указанные факторы целесообразно определить и классифицировать по принципу степени их влияния на основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Второй популярной моделью стратегического планирования является модель Игоря Ансоффа. Полная модель подробно детализирована, сложна для понимания и, следовательно, имеется вероятность снижения эффективности процесса стратегического планирования при ее применении.
Если попытаться ее упростить, то формирование стратегических планов включает в себя следующие этапы [2, с. 101]:
– оценка внешней среды предприятия; – определение основных целей под воздействием внешних сигналов экономической среды;
– оценка ресурсного потенциала, необходимого для достижения поставленных целей; – определение стратегического бюджета;
– взаимодействие финансовой стратегии, стратегии диверсификации, административной стратегии и стратегии расширения рынка.
Данная модель формирования стратегии бизнеса принципиально отличается от Гарвардской группы модель, которая при создании стратегии развития учитывает в основном только ценности и желания топменеджмента. Ансофф предпочел заострить внимание на формализации заданных целей. Кроме того, сам процесс формирования стратегии развития представляет собой схему из 57 блоков, где на каждом этапе создания стратегического плана имеется подробное описание списка факторов, от которых зависят принимаемые решения разработчиками.
Проведя анализ упрощенной модели И. Ансоффа, можно сделать вывод о том, что определение целей развития предприятия происходит в зависимости от состояния внешней экономической среды. В соответствии с первоначально сгенерированными целями стратегического развития осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней среды.
Главной задачей данного анализа является формирование возможностей принятия эффективных управленческих решений с учетом освоенных рынков и диверсификации самого бизнеса [4, с. 7].
Главным негативным моментом модели И. Ансоффа является громоздкость и сложность применения его модели в реальной жизни. Еще одним недостатком можно отметить тот факт, что большее внимание уделяется финансовому и административному аспектам стратегии, не принимая во внимание инновационные составляющие развития предприятия и способы обеспечения конкурентоспособности на кадровом рынке. Учитывая происходящие процесса глобализации мирового экономического пространства, можно отметить, что такой подход затрудняет реализацию повышения эффективности стратегического планирования.
Еще одной из базовых школ стратегического планирования является модель Г. Стейнера. Разработка стратегического плана в соответствии с методикой Г. Стейнера:
– на первом этапе при определении основных «предпосылок» формирования стратегии развития происходит оценка фундаментальных организационных социально-политических целей, внешних и внутренних возможностей и проблем, сильных и слабых сторон предприятия;
– на этапе планирования определяются основная миссия компании, долгосрочные цели, «субцели», «субполитики», «субстратегии», среднесрочное программирование и программы;
– при реализации и стратегии задаются плановые цели, тактические планы и программы; – в завершении происходит организация и развитие выполнения плана, пересмотр планов, проверка возможности реализации стратегии.
Главными недостатками модели Стейнера являются:
– отсутствие конкретных критериальных рамок распределения сформированных стратегических планов на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;
– игнорирование процесса контроля и измерения потребностей высшего руководства;
– неопределенность алгоритма учета ценностей основных участников формирования стратегии.
Сущность выработки и реализации стратегии заключается в выборе нужного направления развития из многочисленных альтернатив и направлений производственно-хозяйственной деятельности. В данной статье нами были рассмотрены основные модели стратегического планирования. Каждая модель обладает своими достоинствами, а также имеет ряд недостатков. Так, при изучении методики «SWOT-анализ», нами был выявлен основной недостаток модели, заключающийся в субъективности подхода к определению сильных и слабых сторон предприятия, а также в выявлении потенциальных угроз и возможностей. Негативным моментов модели Ансоффа является его громоздкость и сложность реализации в реальных условиях. Модель Стейнера также не лишена изъянов: данная стратегия не содержит четкого разграничения по срочности планирования (краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование); а также не учитывает ценностей основных участников формирования стратегии.
Таким образом, при проведении анализа различных моделей стратегического планирования мы пришли к выводу, что нет единого универсального метода или модели. При применении той или иной модели необходимо учитывать все плюсы и минусы, а при возможности целесообразно использовать несколько подходов для достижения оптимального результата.

1.2 Понятие «внешней и внутренней среды» предприятия

На сегодняшний день, в условиях экономических санкций, все больше российских организаций начинает задумываться о сохранении текущего финансового положения, а также его улучшении, поэтому вопросы стратегического анализа внутренней и внешней среды стали иметь ключевое значение. В данном пункте будет проведен краткий анализ внутренней и внешней среды предприятия при помощи SWOT- (таблица 1) и STEP-анализа (таблица 2).
Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа.
Внешняя среда


Внутренняя среда Возможности: Угрозы:
1. Появление новых рынков сбыта продукции. 2. Расширение диапазона возможных товаров 3.Большая доступность ресурсов
4.Ослабление ограничивающего законодательства
5.Увеличение количества оборудования за счет лизинга 1. Ослабление роста рынка
2. Неблагоприятные демографические изменения 3.Ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов
4. Усиление требований поставщиков 5.Нестабильность внешних условий предприятия
Сильные стороны Сильные стороны + возможности Сильные стороны + угрозы
1. Достаточно известный бренд. Возможность привлекать дополнительные средства за счет кредитования. Конкуренты могут предоставлять более дешевый товар.
2. Увеличение проводимых новых разработок на предприятии Увеличение прибыли, создание благоприятных материальных условий для расширения основной деятельности предприятия Уменьшение прибыли, рентабельности, возможность банкротства предприятия
3. В структуре заемного капитала преобладают долгосрочные финансовые обязательства Возможность работать на перспективу, увеличение финансовой устойчивости и платежеспособности Снижение финансовой устойчивости, деловой активности и платежеспособности
Слабые стороны Слабые стороны + возможности Слабые стороны + угрозы
1.Увеличение коммерческих расходов Поиск снижения расходов предприятия Уменьшение прибыли и снижение рентабельности
2. Рост внеоборотных активов и их преобладание в активах предприятия Наращивание мощностей предприятия Обездвиживание капитала предприятия, снижение оборачиваемости
3. Преобладание кредиторской задолженности над дебиторской Возможность снижения кредиторской задолженности, поиск альтернативных источников дохода Снижение финансовой устойчивости, деловой активности и платежеспособности
4. Неликвидный баланс, низкая финансовая устойчивость, деловая активность и платежеспособность, отсутствие нераспределенной прибыли Рост прибыли, поиск снижения расходов предприятия, улучшение финансовой устойчивости, рост деловой активности и платежеспособности предприятия Угроза финансового кризиса и банкротства предприятия, отказ сотрудничества инвесторов, кредиторов и партнеров, рост текучести кадров

Таблица 2 - Матрица STEP-анализа
Фактор Прогнозные оценки по периодам времени
2020 2025
1. Социальные факторы