Планирование обновления наукоемкой продукции на предприятиях наукоемких отраслей РФ.

Введение
Актуальность темы исследования. В условиях рыночной экономики наукоёмкие предприятия самостоятельно формируют план производства. При этом основными критериями планирования являются максимальная загрузка производственных мощностей и рациональное использование ресурсов. Это в свою очередь позволяет выпускать продукцию с меньшей себестоимостью, что увеличивает конкурентные преимущества предприятия, а рациональная загрузка мощностей обеспечивает получение максимальной прибыли.
На российском рынке одна из компаний, которая успешно осуществляет проектную деятельность, является ООО «ЦТО РМК Плюс», её деятельность является объектом исследования.

Глава 1. Общая характеристика планирования на предприятии наукоёмкого производства
1.1.Организация планирования на предприятии наукоёмкого производства
3
Планирование на наукоёмком предприятии представляет собой сложную многофункциональную систему, которая в зависимости от уровня поставленных целей делится на стратегическое, тактическое и оперативно-календарное.
Стратегическое планирование является одним из эффективных инструментов управления. Оно способствует формированию внутренней и внешней политики наукоёмкого предприятия на рынках сбыта. Постоянное взаимодействие с конкурирующими организациями приводит к необходимости вести изучение и наблюдение за их деятельностью. Для этого, как правило, составляется специальный реестр конкурирующих организаций с описанием их сильных и слабых сторон. Это позволяет выработать специальные стратегические цели и решения, касающиеся внутренней и внешней политики. Стратегическое планирование в конечном итоге способствует усилению конкурентных преимуществ наукоёмкого предприятия. Основной особенностью стратегического планирования является необходимость проведения постоянного мониторинга научно-технических разработок, и составлять прогнозные планы развития различных направлений. [1]
На уровне тактического планирования производится составление целой системы взаимосвязанных планов, таких как бюджет, план производства, план по сбыту, снабжению, план по труду, по персоналу, по техническому перевооружению, по техническому обслуживанию, план НИОКР. Основой для расчёта данных планов является план производства. В нём отражается весь объём работ необходимый для выполнения в заданном плановом периоде.
Стратегия инновационного процесса должна быть сформирована в унисон с инновационной стратегией предприятия. Инновационная стратегия определяется конкурентными преимуществами предприятия-инноватора. Здесь многое зависит от того, какой инновационной стратегии придерживается предприятие: стратегии дифференциации, стратегии снижения издержек, стратегии наилучшей стоимости (смешанной стратегии). Также немаловажную роль играют типы инновационного поведения предприятий: виоленты, патиенты, эксплеренты, коммутанты.
Выбор стратегии инновационного процесса зависит от того, какие открытые или закрытые инновации будет производить предприятие, то есть весь инновационный процесс будет осуществлен на одном предприятии или отдельные этапы инновационного процесса будут осуществлены на одном, остальные - прибегнув к услугам сторонних.
Формирование стратегии инновационного процесса должно быть подчинено общей стратегии, и, наоборот, общая стратегическая ориентация оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной стратегии. Выбор инновационной стратегии зависит от того, будут ли исследования и разработки (ИиР) проводиться на самом предприятии, или будут получены в ходе инновационного сотрудничества, либо приобретены извне. С этой точки зрения в теории различают стратегию проведения ИиР и стратегию внедрения и адаптации нововведений. Нельзя выбрать одну инновационную стратегию, так как каждое предприятие уникально по-своему и у каждого предприятия должен быть сформирован свой портфель инновационных стратегий.

1.2.Отличительные особенности планирования наукоёмкого производства
Условия и направления инновационной инфраструктуре задают государство и предприятия. Если на предприятии нет научного потенциала, они пользуются услугами других предприятий, государственных и частных научных структур. Крупные предприятия могут объединяться с научными структурами для высокотехнологичного производства на корпоративной основе, если нет собственного. Если предприятие прибегает к услугам сторонних, то здесь появляются
4
элементы прямого воздействия внешней среды. Инновационные процессы и отношения могут складываться с рынком, государством, научными и инновационными организациями, рынками факторов производства, инвесторами, конкурентами, поставщиками, потребителями, источниками информации и т.д.
Основным отличием наукоёмких предприятий является то, что выпускаемая ими продукция имеет значительную долю НИОКР. Производство сложных изделий накладывает определённые особенности на планирование производственной деятельности, например:
на наукоёмких предприятиях присутствуют практически все типы производства: массовое, серийное, единичное, опытное;
вносится большое количество корректировок в календарный график в течение всего планового периода;
в планировании значительную часть занимают разовые и опытные работы. [6]
Как правило, наукоёмкие предприятия специализируются на выпуске продукции широкой номенклатуры, это позволяет более равномерно загрузить производственные мощности и использовать преимущества диверсификации при сбыте.

Глава 2.Проектное управление обновлением наукоёмкой продукции при сбалансированном планировании
2.1.Содержание сбалансированного планирования при наукоёмком производстве
Система управления проектам представляет собой определенный набор инвестиционных инструментов, зависящий от целей, которые преследует компания, разрабатывая и планируя реализовать проект.
Можно определить три типа стратегии управления проектами: консервативная (приоритетные проекты - проекты, связанные с сохранением капитала); умеренная (не только сохранение капитала, но и получение прибыли, при умеренном риске); агрессивная (проекты направлены на увеличение капитала и готовность инвестора к достаточно высокому риску).
Каждая из них имеет свои достоинства, но, выбор зависит только от конкретной ситуации. И, какие бы виды стратегий управления проектами ни принесли успех другой компании, свой выбор фирма должна делать только после тщательной оценки своих возможностей и перспектив. [10]
Процесс управления проектами компании, должен включать следующие этапы: формирование стратегических целей разработки и реализации проекта, разработка бизнес-плана проекта, управление реализацией проекта, оценка эффективности реализованного проекта. [8]
Структура управления проектом часто не совпадает с имеющейся на предприятии организационной структурой управления. Такая ситуация происходит в том случае, когда предприятия создаются исключительно «под проект». На практике же сотрудники малых предприятий, в соответствии со своим штатным расписанием, распределяются по функциональным подразделениям. В то время как для выполнения самого проекта формируют специальные команды, состоящие не только их штатных сотрудников, но и из сторонних специалистов.
Эффективность выполнения проекта зависит от построения организационной структуры его управления. В аспекте малого предпринимательства организационные структуры управления проектами намного проще, чем сложные организационные структуры управления крупными
5
проектами. При этом они также могут быть не только функционально, но и проектноориентированными.
Далее рассмотрим эти типы структур, их применение в управлении проектами на малых и средних предприятиях.
Среди подходов и методов к организации проектов особо выделяют управление проектами в составе существующей функциональной структуры предприятия. Когда руководителем или предпринимателем принимается решение о начале разработки проекта, то работу над различными его частями поручают отдельным функциональным подразделениям или ответственным специалистам соответственно на среднем или малом предприятии. Каждое подразделение в лице специалиста или работника ответственно за выполнение работ в рамках своего сегмента. Координацию осуществляют по принятым обычным управленческим каналам, которые используются на фирме. Аналогичная схема реализации проекта также используется в том случае, когда проект инициирован, создан и внедряется в отдельно взятом функциональном подразделении (к примеру, отдел сбыта в торговой компании). В данном случае руководство и координацию осуществляет не руководитель предприятия, а руководитель данного подразделения.

2.2.Особенности осуществления проектного управления для НИОКР
Для реализации проектов на малых предприятиях применяют такой тип организационной структуры, который называется «гибридный». Происходит наложение горизонтальной проектноориентированной структуры на функциональную иерархию (вертикальную). Такое взаимодействие получило название матричной организационной структуры, когда элементы проекта не делегируют различным отделам, специалистам (как внутренним, так и сторонним) или независимым проектным командам. При этом участники проекта всегда одновременно подотчетны не только функциональным менеджерам, но и управляющим проектом. Однако следует отметить, что указанная структура редко встречается на малых предприятиях, реализующих малые проекты, а также почти не используется на средних предприятиях.
Среди наиболее популярных и актуальных организационных инструментов проектного управления в сфере малого бизнеса целесообразно выделить такие:
сетевой график или график проекта в сетевом представлении;
матрица распределения административных и управленческих задач проекта;
календарный график плана работ по проекту;
информационные и технологические методы и модели, используемые в процессе управления проектами;
информационное обеспечение, программные приложения для управления проектами, используемые в сфере малого предпринимательства. [5]
Для осуществления производственной деятельности и проведения полного цикла НИОКР предприятие осуществляет целый комплекс организационно-плановых мероприятий.
В соответствии с долгосрочными и среднесрочными программами, утверждёнными в рамках Федеральной целевой программы развития оборонно-промышленного комплекса до 2020 года и требованиями максимальной загрузки производственных мощностей, формируется годовой план производства товарной продукции.
6
Существующая система планирования на предприятии представляет собой систему планов взаимосвязанных в пространстве и времени. Она объединяет в единое целое деятельность всех подразделений структурной иерархии, как по вертикали, так и по горизонтали.
Глава 3. Анализ и оценка обновления производства наукоёмкой продукции на примере ООО «ЦТО РМК ПЛЮС»

3.1. Система показателей обновления производства наукоёмкой продукции на примере ООО «ЦТО РМК ПЛЮС»
ООО «ЦТО РМК Плюс» начало свою работу в конце 2002 года. На сегодняшний день ООО «ЦТО РМК Плюс» является одним из важных предприятий в Российской Федерации по выпуску сложной радиоэлектроники. Для производства высокотехнологичной продукции предприятие имеет мощную производственно-технологическую и научную базу. Оно входит в состав крупного концерна «Авиаприборостроение» и взаимодействует со многими научно-исследовательскими институтами. Концерн выполняет контролирующую и координирующую функции в отношении входящих в его состав предприятий. Одним из видов такого воздействия является определение бюджетных ориентиров и разработка целевых программ по развитию и техническому перевооружению.
Выделим показатели, характеризующие инновационную направленность использования ресурсов предприятия:
1) анализ использования основных средств:
– коэффициент концентрации высоких технологий (характеризует обновление основных средств и их соответствие достижениям НТП, учитывает уровень прогресса применяемых технологий. Диапазон оценки [0;1].
2) анализ использования оборотных средств: отражает степень – доля затрат на НИОКР в общем выпуске продукции (работ, услуг) (интенсивности осуществляемых действий по трансформации новых знаний в инновации и их внедрение в производство. В качестве критерия оценки предлагаем использовать статистические данные, согласно которым в среднем доля расходов на НИОКР должна составлять не менее 15 % в общем объеме выпуска. Диапазон оценки [0;1].
– доля инновационной продукции (работ, услуг) в общем объеме продукции (работ, услуг), показывает удельный вес продукции (работ, услуг), являющейся новой на рынке сбыта для данного предприятия. Диапазон оценки [0;1]
3) анализ использования трудовых ресурсов:
коэффициент чувствительности к трудовым достижениям работников отражает степень подготовленности персонала к нововведениям, их компетентность и мотивирует к рационализаторству и использованию творческого потенциала, побуждает создание и внедрение новаций. Диапазон оценки [0;1].

3.2.Определение показателей обновления производства наукоёмкой продукции на примере ООО «ЦТО РМК ПЛЮС»
Приведенные показатели позволяют оценить степень вовлеченности предприятия в инновационный процесс развития экономики, восприимчивость предприятия к нововведениям,
7
эффективность инновационной направленности применения ресурсов и степень освоения инноваций. Полученные значения представлены в таблице 3.

Предприятие постоянно осуществляет исследования и разработки, прирост доли НИОКР в общем объеме выпущенной продукции (работ, услуг) в 2018 году по сравнению с 2017 годом составил 168,8 %. В связи с тем, что предприятие не производит инновационную продукцию, показатели, характеризующие инновационную активность деятельности предприятия равны нулю. В 2018 году предприятие приобрело оборудование, представляющее последнюю модель передовых технологий и относящееся к принципиально новым в мире. Доля новейшей техники в мире в общем объеме основных средств 2018 г. составила 0,03.
Можно сделать вывод, что малым и средним производственным предприятиям сложно разрабатывать и внедрять продуктовые инновации. Однако при наличии специализированных структурных подразделений, применяя научно-исследовательский подход, при наличии высококвалифицированных работников, качественной организационной структуры, благоприятном корпоративном климате, предприятие может реализовывать технологические инновации, что существенно повысит конкурентоспособность его продукции (работ, услуг) и увеличит доходность предприятия.

Заключение
Обобщим основные выводы по работе. План развития предприятия при наукоёмком производстве предусматривает:
• Обновление технологии производства и управления. Создание разработки должно проводиться в соответствии с действующими строительными нормами и правилами, нормами пожарной безопасности, нормативными документами по охране труда и технике безопасности, правилами устройства электроустановок и технической эксплуатации электроустановок потребителей, нормативными документами по охране окружающей среды и др.
• Преобразование материально-технической базы. Инновация в данном случае не включает преобразование материально-технической базы, так как относится к объектам интеллектуальной собственности.
• Приведение в соответствие информационной базы. Информационная база предполагает расширение действующей в ходе исследований и разработок.