Отчет по практике по менеджменту на тему ООО КОМПАНИЯ ГИЛЬДИЯ ПЛЮС

Соотнесение размера выплаты STI для специалистов с показателями ревью
Оценка ревью Размер премии (% от совокупного полугодового оклада)
ToP – Top performer (Значительно превосходит ожидания) 30%
Ee – Exceeds expectations (Превосходит ожидания) 15%
Me – Meets expectations (Соответствует ожиданиям) 10%
PM – Partially Meets expectations (Частично соответствует ожиданиям) -
Be – Below expectations (Ниже ожиданий) -
Fe – Fails expectations (Не соответствует ожиданиям) -
Система внедрения STI позволит увеличить размер вознаграждения сотрудников в зависимости от их достижений, так как расчёт премиальной части является простым, а также будет прозрачным для сотрудников, то они будут чётко осознавать возможные результаты своих достижений и стремиться к повышению собственной эффективности.
Кроме того, для повышения ощущения значимости и ценности сотрудников предлагается также использовать нематериальное стимулирование, а именно, проводить для показавших наилучшие результаты в ревью (Top performer) бизнес-завтраки с топ-менеджерами компании.
Менеджеры: вознаграждение состоит из окладной части, выплачиваемой раз в полгода премиальной части, а также гранта в виде акций в случае демонстрации успешных результатов в течение первых двух лет работы. Определение размера STI аналогично специалистам будет проводиться по итогам ревью, однако предлагается разделить краткосрочное вознаграждение на 2 части: индивидуальную (по личным результатам менеджера) и командную, при которой будет посчитана средняя оценка сотрудников, находящихся в подчинении менеджера. Подробная схема представлена в Таблице 3.
Таблица 3
Соотнесение размера выплаты STI для менеджеров с показателями ревью
Оценка ревью менеджера Размер премии Средняя оценка команды менеджера (в промежутке) Размер премии
ToP 10% EE – ToP 20%
EE 7% Me – EE 10%
Me 5% PM – Me -
PM - Be – Pm -
Be - Fe – Be -
Fe - - -
Система STI, состоящая из двух частей позволит рассматривать достижения менеджеров как профессионалов в своей области (на основе индивидуальных результатов) и как управленцев (на основе командных результатов).
LTI предлагается использовать следующим образом – предоставлять менеджерам, на протяжении двух лет показывающим высокие результаты (от Me) опцион на покупку акций компании по цене на момент их трудоустройства. Для менеджеров доминирующими типами мотивации являются профессиональный и хозяйский, а значит, участие в управлении компанией является эффективным способом стимулирования. Так, будут выполняться следующие задачи – стимулирование на реализацию стратегических целей, связь целей менеджмента и акционеров, удерживание ключевых сотрудников.
Аналогично со специалистами в стимулировании менеджеров также рекомендуется использовать нематериальные методы. Кроме бизнес-завтраков для тех, кто продемонстрировал высокие результаты (ToP индивидуально или ЕЕ-ТоР у команды), также предлагается направлять менеджеров на зарубежные и российские форумы и конференции для развития профессиональных и лидерских качеств и нетворкинга.
Во-вторых, для того, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и их потребность в сохранении рабочего места была удовлетворённой рекомендуется расширить систему информирования о происходящем, а также внутри отделов и конкретных команд. Для этого предлагается проводить регулярные офлайн и онлайн встречи с топ-менеджерами, а также увеличить количество feedback-сессий с непосредственными руководителями (Таблица 4).



Таблица 8
План информирования сотрудников
Тема Ответственный сотрудник Частота Канал распространения информации
Общая ситуация и изменения
Члены управленческого комитета Ежемесячно Видеоэфир на корпоративном портале + чат с возможностью задавать вопросы и давать комментарии
Направления движения и развития ООО «Гильдия плюс» Генеральный директор и топ-менеджмент Раз в две недели Офлайн встреча с видеотрансляцией и чатом
Ситуация внутри команды Руководители команд Еженедельно Офлайн встреча
Срочные изменения Специалисты по внутреннему информированию По мере необходимости Рассылка по корпоративной почте и в мессенджере
Таким образом, сотрудники будут чувствовать себя более уверено, так как будут осведомлены об всех организационных, стратегических и иных изменениях, которые могут их коснуться, что повысит степень удовлетворённости в сохранении рабочего места.
Для совершенствования управления личностно-ориентированной системы рекомендованы к проведению следующие мероприятия:
1. Усовершенствование нематериальных факторов стимулирования, таких как внедрение статусных льгот, изменение психологического климата в коллективе, добровольное медицинское страхование здоровья со стоматологическим лечением, абонемент в спортивный зал, фитнес, доплата за стаж работы в компании, компенсации за ненормированный график;
2. экономически обоснованное повышение уровня оплаты труда и социальной защиты работников, зависящего от результатов работы конкретного человека;
3. создание устойчивой организационной культуры в компании;
4. создание системы информации о донесении до работников компании значимых и важных аспектов системы мотивации при помощи, например, выпуска специального нормативного справочника во внутренних коммуникациях компании и социальных сетях.
Существует необходимость дополнительного премирования по итогам года за достижение высоких результатов выполненной работы, в размере до 100% от должностного оклада. Показателями такого премирования могут выступать задачи сотруднику, установленные руководителем в начале года. При этом каждая из задач должна иметь удельный вес в процентном соотношении исходя 100% трехкратному должностному окладу. При этом, все установленные задачи долины отвечать требованиям: понятности, выполнимости, контроля сроков исполнения.
По совокупности вышеупомянутых факторов рекомендованный вид материального стимулирования должен обеспечить оперативное реагирование персонала на выполнение сложных задач или изменения условий труда.
Также необходимо при формировании и использовании кадрового резерва муниципальных служащих сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.
Для организации развития сотрудников в рамках управленческого резерва