Отчет по практике по управлению персоналом на тему Отчёт по производственной практике на основе предприятия в ООО Защита металла

Представленные данные о кадровой динамике компании за 2022–2024 годы отражают особенности работы с привлечёнными специалистами по договорам ГПХ. Списочная численность штатных сотрудников остается неизменной. Изменения касаются только количества привлекаемых работников по договорам ГПХ, что отражается в коэффициентах оборота. Коэффициент замещения равен 0, так как штатные сотрудники остаются неизменными.
Если говорить об инструментах, которые применяются для привлечения высококвалифицированных сотрудников на предприятие, то эти инструменты таковы:
- Информационная кампания. Объявления о том, что предприятиям судостроительной компании требуются сотрудники на технические специальности можно найти на ее портале, на профильных сайтах по поиску сотрудников («суперджоб», «хэдхантер» и т.д.), в средствах массовой информации;
- Индивидуальный хэдхантинг. Руководители структурных подразделений имеют KPI относительно кадровой укомплектованности своих служб и цехов. Для того, чтобы выдерживать эти показатели они переманивают сотрудников из других предприятий при помощи ценовой и социальной конкуренции;
- Аутсорсинг. При долговременной нехватке специалистов по определенным профиля компания прибегает к краткосрочному аутсорсингу до тех пор, пока не ликвидирует нехватку кадров.
В целом, данные показывают, что ООО «Защита металла» использует гибкую кадровую политику, основанную на привлечении специалистов по договорам ГПХ для выполнения конкретных производственных задач, что позволяет оптимизировать затраты и адаптироваться к изменяющимся потребностям производства.
В ООО «Защита металла» для мотивации персонала используются как материальные, так и нематериальные методы. Однако, компания не осуществляет достаточных мероприятий для мотивации своих работников. Несмотря на это, она придает большое значение социальной ответственности и заботится о своих сотрудниках. В Обществе применяется повременная система оплаты труда. В случае направления сотрудника в командировку работодатель обязан возместить расходы по проезду, расходы по найму жилого помещения, суточные в соответствии с установленными нормами, и иные расходы.
Однако, компания также предъявляет жесткие требования к своим сотрудникам, устанавливая обязательное соблюдение дисциплины труда, должностных обязанностей, инструкций и регламентов, профессиональной этики, санитарных норм и корпоративных стандартов обслуживания. Соблюдение этих требований является существенным мотивирующим фактором для работников, так как они получают премии и благодарности от руководства. В противном случае, сотрудник может ощутить снижение мотивации или быть уволенным.
Организация не осуществляет методы обучения, привлекая профессионалов в области психологии и методов коммуникации. Внедрение недельного обучения для отдела продаж позволило бы повысить производительность труда на 20%, а руководство смогло бы оценить эффективность этого обучения. Также используются несовершенные методы управления, которые сдерживают интерес к полному использованию имеющихся резервов, и работникам не интересно повышать эффективность производства.
Организация сталкивается с проблемами в обучении и управлении, что сказывается на производительности труда. Отсутствие использования современных методов обучения, основанных на психологии и коммуникации, означает, что работники не развивают необходимые навыки. Введение недельных курсов для продавцов могло бы повысить их эффективность на 20%, но руководство не реализует эту стратегию и не оценивает результаты.
Неэффективные методы управления препятствуют полному раскрытию потенциала сотрудников, что приводит к низкому интересу к повышению производительности. Внутрипроизводственные отношения страдают из-за нехватки мотивации и поощрения за инициативу. Финансирование стимулирования ограничено централизованными источниками, и отделы не имеют возможности формировать собственный фонд, что снижает их заинтересованность в оптимизации процессов.