Дипломная работа по бухгалтерскому учету, анализу и аудиту на тему Анализ стратегии развития ООО «Грипс»

Введение

Актуальность выпускной квалификационной работы. На сегодняшний день управленческая деятельность затрагивает все аспекты деятельности че-ловечества. В эпоху всеобщей глобализации и скоростной передачи данных изменчивость экономической среды достигла наивысших оборотов. Способ-ность организации предсказывать возможные изменения и адаптироваться к ним наиболее оперативно может обеспечить победу в конкурентной борьбе. Если до недавнего времени стратегическое управление в большей степени ка-салось исключительно крупных фирм, сейчас даже представители малых предприятий должны строить планы согласно выбранной стратегии. Для то-го, чтобы предприятие могло обеспечить себе высокую конкурентоспособ-ность, оно должно выявить у себя (или создать) конкурентное преимущество.
Для того, чтобы избежать разного рода ошибок, владельцу предприя-тия следует знать основные положения, касающиеся стратегического управ-ления, в частности – стратегического анализа, такие как принципы стратеги-ческого управления, основные этапы влияющие на формирование стратегии. Внедрение стратегического управления необходимо для организаций всех масштабов; стратегический анализ – системный процесс, подходя к которому следует иметь базовые знания о построении и реализации стратегии – следо-вать алгоритму формирования стратегии, а также соблюдать принципы стра-тегического анализа.
Умело разработанная стратегия является переходным комплексом ме-роприятий, ведущих предприятие к необходимости планирования своей дея-тельности наперед, и взвешиванию всех управленческих решений и их по-следствий.
Появление новых запросов, рост конкуренции, а также появление но-вых неожиданных возможностей, развитие информационных сетей, обеспе-чивающих молниеносное распространение информации, широкую доступ-ность современных технологий, изменение роли людских ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому увеличению значения стратегического управления.
Цель выпускной квалификационной работы – определить стратегиче-ские направления развития предприятия.
Задачи работы:
- рассмотреть понятие и роль стратегии развития в деятельности пред-приятия;
- раскрыть виды и методы разработки стратегии развития предприя-тия;
- представить способы проведения стратегического анализа предприя-тия;
- охарактеризовать деятельность ООО «Грипс»;
- проанализировать положение ООО «Грипс» на рынке;
- оценить стратегические позиции предприятия;
- представить рекомендации по стратегическому развитию ООО «Грипс»;
- оценить эффективность рекомендаций.
Объект исследования – ООО «Грипс» Московской области г. Балаши-ха, осуществляющее деятельность ресторанов и пр.
Предмет исследования – стратегическое развитие предприятия.
Методы исследования: анализ экономической литературы, комплекс-ный анализ, сравнительный анализ, расчетные методы.
Информационной и теоретической базой выпускной квалификационной работы послужили Федеральные законы РФ, инструктивно-нормативные до-кументы РФ, а также труды таких авторов, как: А.П. Егоршин, М. Портер, В.В. Портных, М.Ю. Рыбаков, О.А. Третьяк и др.
Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования их в деятельности ООО «Грипс» для улучшения его стратегии и усиления позиционирования на рынке, а также в деятельно-сти других предприятий, осуществляющих деятельность в данной сфере.
Апробация результатов исследования проведена в деятельности ООО «Грипс» путем внедрения предложенных рекомендаций.
Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.
Во введении представлены актуальность, цель и задачи, объект и пред-мет исследования.
В первой главе работы раскрыты теоретические аспекты формирова-ния стратегии развития предприятия.
Во второй главе представлена оценка результатов существующей стра-тегии предприятия на примере ООО «Грипс».
В третьей главе работы на примере ООО «Грипс» определены основ-ные направления мероприятий по его стратегическому развитию, проведена оценка их эффективности.
В заключении сделаны выводы по проделанной работе.

 
1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития
предприятия
1.1. Понятие и роль стратегии развития в деятельности предприя-тия

Если рассматривать дословно, то знакомый всем термин «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою» [40, с.20]. Непосредствен-ным образом стратегией устанавливаются цели и самые важные направления их достижения таким образом, что компания могла получить единообразное направление действий. В связи с этим можно отметить, что стратегия уста-навливает границы возможных действий субъекта экономики и решений управленческого характера, которые в нем принимают.
В современных условиях экономического развития есть достаточно большое число определений понятия «стратегия». Можно представить лишь некоторые из них.
А. Чандлером, который выступает как автор одной из первых работ в сфере ведения стратегического планирования, представлено, что стратегия является «определением важнейших долгосрочных целей и задач компании и утверждение курса действий и распределения ресурсов, которые необходи-мы для достижения данного рода целей» [27, с.38].
Ученым И. Ансоффом было представлено несколько особенностей стратегии, которые отличают ее от других терминов экономической направ-ленности:
1. Весь процесс по выработке стратегии не может быть завершен опре-деленного рода четким действием. Обычно его заканчивает процедура опре-деления общих направлений, продвижение по которым обеспечит укрепле-ние позиций компании.
2. Уже четким образом сформулированная стратегия должна использо-ваться с целью разработки проектов стратегической направленности, мето-дов поиска. Важнейшая роль стратегии в осуществлении поиска заключается в том, чтобы, во-первых, осуществить сосредоточение внимания на опреде-лённого рода участках или некоторых возможностях, во-вторых, выбросить все иные возможности, потому что они несовместимы со стратегией.
3. Необходимость в данного рода стратегии отпадает тогда, как только реальный ход событий сможет вывести компанию на желаемый уровень раз-вития.
4. В процессе формулирования стратегий не могут быть предвидены все возможности, которые могут открыться при составлении проекта опреде-ленного рода мероприятий. В связи с этим приходится использовать значи-тельным образом обобщённую, неполную и неточную информацию о разно-го рода альтернативах.
5. При появлении более точных информационных сведений может быть поставлен под некоторое сомнение уровень обоснованности изначальной стратегии. В связи с этим необходимой является обратная связь, которая предоставляет возможность обеспечения своевременного переформулирова-ния стратегии субъекта экономики [19, с.43].
Ученым А.Н. Лапыгиным стратегия рыночных субъектов определена в качестве «определенного образа действия компании, который направлен на достижение ее цели» [24, с.58].
При этом ученым В.В. Потных говорится, что «стратегия представляет собой конкретизацию пути развития компании исходя из динамики внешней среды посредством формулировки долгосрочных целей, поиска ресурсов по их достижению и планирования конкретных действий на перспективу» [33, с.108]. По мнению автора, стратегия представляет собой определение и реа-лизация системы методов достижения желаемых результатов (долгосрочных целей) хозяйствующего субъекта.
Стратегия представляет собой образ действий организационного ха-рактера и управляющих подходов, которые используются для достижения организационных задач и целей субъекта хозяйствования в условиях рыноч-ной экономики.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, установление краткосроч-ных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели формирует стратегический план развития субъекта экономики.
Стратегия находится в зависимости от внешних и внутренних условий работы субъекта хозяйствования. Основными внешними факторами высту-пают такие: социальные, политические, законодательство, воздействие обще-ства, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные воз-можности субъекта экономики.
Первичными внутренними факторами, которые влияют на стратегию фирмы, выступают: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетент-ность управленческой команды, ее персональные амбиции, философия и эти-ка всей фирмы, ее культура и курсовая стоимость акций.
Стратегии представляют собой основополагающие направления дея-тельности укрупненного характера, при помощи которых определяют [26, с.88]:
- целевые потребительские сегменты перспективного характера, кото-рые предполагается освоить;
- характер коммуникаций и каналов распределения, которые нужны для выхода на новые перспективные рынки;
- преимущества, которые отличают планируемые меры от мероприятий конкурентов;
- варианты развития в инновационном и инвестиционном плане;
- изменение структуры и систем управления, варианты рефирмы (по-глощение, присоединение, выделение, разделение, смена организационно-правовой формы).
Стратегические решения должны быть отличными от оперативных и тактических действий. Они должны быть инновационными, многопрофиль-ными, принимать во внимание долгосрочный период и вероятностный ха-рактер реализации, затрагивая разного рода стороны деятельности для обеспечения реальных конкурентных преимуществ субъекта экономики в це-лом [37, с.95].
Стратегическое планирование является ориентированным на будущее, на предполагаемые изменения в рыночной конъюнктуре и внутренних воз-можностей субъекта экономики. В то же время великой является вероятность событий, уровень реализации которых находится в зависимости от не кон-тролируемых компанией факторов. В связи с этим особого рода значение имеют гибкость принимаемых решений, уровень их адаптивности к прогно-зируемым условиям производства и продаж [20, с.56].
Развитие отношений рыночной экономики делает необходимым изме-нение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь все это относится к деятельности, которая определяет пер-спективы развития субъекта экономики [18, с.71].
Стратегия должна выступать как «нить времени», которая связывает прошлое и будущее. Выбираемые стратегии должны эффективным образом капитализировать сильные стороны субъекта хозяйствования, преодолению им собственных слабых сторон, извлечение разного рода преимуществ, бла-годаря внешним условиям, и успешное уклонение от внешних угроз.
Единой стратегии оптимального характера для всех субъектов рыноч-ной экономики в данной отрасли попросту не существует. Каждым отдельно взятым из них, принимая во внимание профиль собственной деятельности, цели и имеющиеся возможности, навыки и ресурсы, разрабатывается соб-ственная стратегия. Как было замечено известным американским специали-стом в сфере управления М. Портер, сущность стратегии заключается в со-здании уникального характера и эффективной позиции субъекта экономики на рынке посредством осуществления выбора тех видов деятельности, кото-рые будут отличны его от конкурентов [6, с.51].
Нужно рассмотреть виды и методы разработки стратегии развития компании.

1.2. Виды и методы разработки стратегии развития предприятия

Выбор стратегии и ее реализация являются составной частью стратеги-ческого планирования. Стратегия должна определять: что субъект рынка должен делать и чего он не должен делать; что более важно, а что менее важ-но в его функционировании.
Деятельность современных субъектов хозяйствования различна как по сферам их деятельности, так и по целям, которых они имеют стремление до-стичь с располагаемыми ресурсами, применяемыми технологиями, уровнем системы менеджмента.
В связи с этим признаки классификационного характера, на основании которых стратегии компаний можно разбить на классы, вместе с тем являют-ся достаточно разнообразными.
В практической деятельности по управлению стратегии бывают как определенными, четким образом сформулированными руководством компа-нии, так и неопределенными, которые не существуют в форме хорошо про-думанных и принятых руководством компании формулировок [12, с.47].
Как можно заметить, в основании данной классификации лежит уро-вень проработанности и осознанности руководством стратегии компании. Сейчас речь не о том, к каким последствиям приводит отсутствие в компании стратегического управления, а только о том, что в функционирующих эф-фективным образом компаниях руководствуются в собственных действиях четкой, продуманной стратегией.
Вместе с тем достаточно часто встречаются субъекты хозяйствования, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца проду-манной, а в связи с этим, и несформулированной.
По характеру изменений, происходящих в деятельности компании, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокра-щения и их сочетания [11, с.16].
Стратегия ограниченного роста является более характерной для уже сложившихся хозяйствующих субъектов. Такие субъекты экономики обла-дают (из практики) темы ресурсами, технологиями, уровнем менеджмента, которые являются достаточными для осуществления их деятельности. Стра-тегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она является более харак-терной для успешных компаний, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».
Стратегия роста закладывается в стратегических целях субъекта хозяй-ствования и может предполагать достижение существенно более значитель-ных объемов выпуска продукции (выполнения работ или оказания услуг), изменение сферы деятельности, переход на новые или расширение суще-ствующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение субъ-екта хозяйствования, расширение производства, существенное изменение структуры управления фирмой и т. д.
Стратегия сокращения применяется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства субъекта хозяйствования более целесообразным представляется уменьшение объемов выпуска продукции или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация самого предприятия.
Для стратегии сокращения характерным является снижение уровня це-лей в сравнении с тем, который был поставлен ранее.
Данная стратегия используется, когда наблюдается общий экономиче-ский спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятого хозяйствующего субъекта, а также в слу-чае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятель-ности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.
Зачастую целью стратегии сокращения могут быть преодоление финан-совых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.
Стратегии развития хозяйствующего субъекта различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.
Можно представить, что первый уровень выработки стратегии пред-ставляет собой уровень выработки корпоративной стратегии, который ис-пользуется при управлении развитием субъекта хозяйствования, который за-нят в нескольких областях деятельности; компаний, которые заняты в не-скольких сферах ведения бизнеса, и т. д. [42, с.117]
Второй уровень выработки стратегии является уровнем выработки стратегии для компаний, которые заняты в одной сфере деятельности. Если, к примеру, субъект хозяйствования входит в состав крупной компании, кото-рая занята в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия всей компании.
Третий уровень выработки стратегии представляет собой уровень вы-работки стратегии для функциональных подразделений субъектов экономи-ки, которые заняты обеспечением одного из направлений реализации страте-гии фирмы.
К данному уровню относится, например, выработка стратегии разво-рачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого уровня фи-нансового обеспечения и т. д. [44, с.92]
Четвертый уровень - линейный. На нем происходит выработка страте-гии руководителями основных подразделений компании, ее филиалов, пред-ставительств и т.д.
В зависимости от этапа жизненного цикла может отличаться и выбран-ная стратегия [28, с.63].
На рисунке 1.2.1 предложена классификация возможных стратегий, ко-торая основана на факторах дифференциации внешней и внутренней среды.
В классификацию стратегий должен включаться анализ всех формиру-ющих внешнюю и внутреннюю среду компании факторов [8, с.87].
К факторам, которые являются внешними, могут быть отнесены такие: величина компании согласно отношению к доле ее рынка, степень диверси-фицированности ее деятельности – то есть весь набор выпускаемых товаров и услуг, степень зависимости от контрагентов, которые относят к внешним (это поставщики, покупатели); условия общеэкономического характера и степень зависимости данной компании от их возможных изменений, струк-тура и направленность ее деятельности – так называемые приоритеты дея-тельности. Проведение анализа внешних факторов компании направлена на установление возможностей компании и угроз, которые способны сделать минимальными все возможные выгоды