Дипломная работа по менеджменту в организации на тему Обоснование структуры и штатной численности службы управления персоналом организации

Введение

Актуальность темы работы. В настоящее время подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим подразделением организации. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой.
Эта функция закреплена за кадровыми службами, однако большой объем работы в этой области ложится и непосредственно на руководителей. Подбор и расстановка кадров занимают особое место в ряду других управленческих функций. Правильно поставленная научно обоснованная работа с кадрами в организации в значительной степени определяет эффективность всей ее деятельности.
В условиях плановой экономики и до настоящего времени во многих организациях функции отдела кадров сводились в основном к найму и увольнению работников, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и отвечающего за своевременное ведение личных дел сотрудников, оформление приказов о приеме, увольнении или выхода в отпуск. По сути деятельность отдела кадров носила характер оперативной работы, заключалась в основном в делопроизводстве и ограничивалась текущей работой с кадрами В то же время те вопросы, которые в настоящее время входят в основную сферу деятельности кадровых служб, решались подразделениями, в функционал которых они не входили. К примеру, регулирование и расчет штатной численности, организация и нормирование труда, планирование численности, планирование затрат на рабочую силу и видов работ, аттестация сотрудников, разработка системы мотивации, перспективы карьерного роста, обеспечение соответствующих условий труда, вопросы социальной защищенности и др. Этими и другими вопросами, как правило, занимались профсоюзы, службы охраны и безопасности труда, финансовые подразделения, либо кто-то из руководителей организации, которые, зачастую не располагая ни необходимыми знаниями и временем, занимались подбором, расстановкой кадров.
Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, подбора и развития персонала и не участвовала в выработке кадровой политики.
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого кадрового потенциала. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. В связи с этим, в настоящее время возрастает роль самой системы управления трудовыми ресурсами.
Основные пробелы и проблемы обеспечения кадровым подразделением затрагивают организацию эффективного и целенаправленного использования кадровых ресурсов во всех организационных структур, независимо от их организационно-правовых форм, и заключаются в следующем:
1. не разрабатывается норматив на обслуживание функции, в соответствии с должностными инструкциями.
2. нерациональное распределение обязанностей за счет времени, выделяемого на различные работы, не учтенного в плановых расчетах, что и приводит к образованию сверхурочных часов.
3. нет четкого взаимодействия координации и регулирования согласования функций, при которых, администрация организационно-экономической единицы (организации, компании, фирмы) не организует управление объектов своего влияния, а наделяет их полномочиями в рамках оперативной самостоятельности, на основе должностных инструкций и положений об отделах или подразделений.
4. обеспечения структуры кадрового подразделения, его профессионально-квалификационного уровня (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда);
5. эффективного использования кадровых ресурсов по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.
Процесс разработки по рационализации структуры управления кадровым подразделением, начинается с процесса планирования по обеспечению кадровым подразделением организации. Этот процесс и является инструментом, с помощью которого обосновываются:
кадровая потребность хозяйствующего субъекта;
направления рационализации по обеспечению кадровому составу.
Его задача состоит не только в обеспечении организационных изменений, необходимые для жизнедеятельности хозяйствующего субъекта, но координации всех его структурно-функциональных элементов бизнес-среды.
Исследования кадровой потребности, условий, влияющих на функционирование структуры системы управления проведены, на примере ПАО «МОЭК», на основании которого предложены основные направления разработки по рационализации структуры кадрового подразделения организации и механизмы управления.
Важнейшей проблемой ПАО «МОЭК» является постановка и систематизация кадрового учета, с помощью которого определяются направления разработки по рационализации структуры управления, отвечающей, и обеспечивающей эффективность функционирования структуры управления, ее целенаправленности существования.
Цели работы - разработка и внедрение направлений по рационализации структуры управления кадровым подразделением на примере ПАО «МОЭК»
Для достижения поставленной мною цели, было необходимо решение ряда задач:
1. изучение теоретических основ планирования кадрового подразделения;
2. проведение структурно-функционального анализа кадровой потребности ПАО «МОЭК»;
3. выявление и внедрение направлений, обеспечивающие эффективность процесса организации по обеспечению кадровой потребности структуры управления.
Предметом исследования является организационно-технический процесс планирования кадровой потребности и методы управления кадровым подразделением ПАО «МОЭК».
Объектом исследования выступает действующая организационная структура управления кадровым подразделением ПАО «МОЭК»
Практическая значимость работы состоит в использовании теоретических и практических знаний для дальнейшего внедрения и оптимизации направлений по рационализации структуры управления кадровым подразделением организации.


 
Глава 1. Теоретические основы формирования структуры и штатной численности службы управления персоналом

1.1.Организационные основы функционирования службы управления персоналом в отношении структуры и штатной численности персонала


В современных экономических условиях важным содержательным элементом системы менеджмента предприятия является его организационная структура, в значительной степени влияющая на результативность хозяйственной деятельности. Основная задача всех структурных преобразований системы управления состоит в достижении максимальной эффективности выполнения ею целевой функции. Эффективность управления также зависит и от содержательной части системы – квалифицированного состава и численности работников управления, их технического оснащения и качества принимаемых ими решений. Поэтому важнейшей методологической проблемой при оценке эффективности структурных преобразований является качественное выделение и количественное определение факторов влияния организационной структуры на результативность управления. [6]
Оптимизация и реорганизация организационных структур должна обеспечивать лучшие условия для эффективной деятельности высшего управленческого звена. Косвенное влияние изменений оргструктуры на эффективность процесса управления проявляется через сокращение затрат времени на достижение необходимых целей и результатов; создания условий для более эффективного использования ресурсов, повышения квалификации кадров и степени удовлетворенности выполняемой ими работой. Для осуществления этих задач используется организационное проектирование, представляющее собой упорядочение организационно- структурных характеристик системы управления для улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Важным моментом проектирования организации является разработка и проектирование организационной структуры. [10]
Основными факторами, определяющими вид и сложность организационной структуры управления (ОСУ) конкретного предприятия, являются:
 размер и структура организации;
 объем производства и продаж;
 технологические факторы; номенклатура и сложность выпускаемой продукции;
 существующий уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
 степень развития инфраструктуры региона;
 международная интегрированность предприятия;
 экономические факторы (затраты на осуществление управления);
 естественные факторы (размещение предприятия, наличие у него филиалов и подразделений).
 В современной практике менеджмента выделяют следующие виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, сетевая. [24]
Понятие организационная структура управления, в научной литературе описывается множеством разнообразных формулировок. ОСУ определяется составляющими её звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечить устойчивость связей между элементами управления и надежность функционированиям системы в целом.
В зависимости от вида деятельности, от масштаба и многих других факторов, фирмы могут иметь различные типы структур управления. Обязанность руководства выбрать наиболее оптимальную структуру для их вида деятельности. Этот выбор требует серьезной предварительной подготовки. [19]
Классификация ОСУ очень обширна и разделяется по многим параметрам. В данной работе важна классификация по степени реагирования на внешнюю среду, так как это самый неуправляемый фактор влияния на деятельность фирмы. Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связанны с типом организации: бюрократическая или органическая. Для бюрократической организации характерны иерархические структуры: линейные, функциональные, линейно - функциональные, дивизиональные. Органические же организации - это проектные, матричные, сетевые. [17]
Принцип линейной структуры - это принцип вертикальной иерархии и соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Принцип функциональной структуры - это принцип полного распорядительства. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. Линейно-функциональная структура сохраняется принцип единоначалия. Основа линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные функциональные подразделения для обеспечения более рационального выполнения линейным руководителем своих управленческих функций. Существует еще штабная линейно-функциональная структура управления. Отличие её от не штабной лишь в том, что функциональные подразделения могут давать распоряжения нижестоящим звеньям, но лишь по кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией. Дивизиональная структура управления основана на централизации стратегического планирования в верхних уровнях управления. [40]
Децентрализация деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. Принцип проектной структуры заключается в сборе команды самых квалифицированных специалистов разных направлений для осуществления сложного проекта. После завершения проекта структура распадается. Матричные структуры - наиболее сложные. Это наложение проектной структуры на линейно-функциональную. Закрепляется два направления управления вертикальное и горизонтальное. Отличительная черта у работников наличие одновременно двух руководителей. [39]
Самая распространенная структура управления- это линейная. Структура проста и более всего подходит к микро и малым фирмам, так как в этих фирмах количество работников небольшое, руководитель и собственник фирмы чаще всего одно лицо и нет надобности в более сложных структурах управления.
Рациональная структура управления может возникнуть только при наличии таких принципов как:
 целеполагание,
 приоритет функций над составом звеньев,
 приоритет объекта над субъектом,
 первичность миссии целей,
 положения во внешней среде,
 адаптивность,
 полная координация,
 минимум сложности.
Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и прозрачными. [36]
Идея внутренней сетевой структуры управления состоит в прямых коммуникациях между относительно равноправными партнерами этой организации. Но относительность, заключается в том, что для разрешения конфликтных ситуаций в любой организации должен быть, кто-то, кто мог бы своим решением этот конфликт погасить, поэтому полного отказа от иерархии здесь нет, но действовать она должна на уровне правил игры, установленных в данной организации.
Для фирмы, выбравшей сетевую ОСУ, важно будет определить новые требования к персоналу и руководителям. Они должны быть гибкими и способными оценивать возможности фирмы.
Еще один дополнительный отрицательный момент может всплыть при сетевой организации структуры - это качество продукта и сам продукт. При сетевой конкуренции, главное ядро сети должно всегда держать под контролем свой портфель заказов, чтоб не получилось так, что есть громкое имя товара или услуги, и только, а товаром уже занимаются бывшие партнеры, на которых уже трудно влиять, они диктуют свои условия. [32]
В плане эффективности совершенствования организационных структур управления наибольший интерес представляют проектная, матричная и сетевая структуры. Основным условием использования проектной структуры управления является реализация одного проекта или портфеля проектов, под которыми подразумевается конкретное целенаправленное изменение в общей системе менеджмента предприятия (например, внедрение инновационных технологий, диверсификация производства).
Разновидностью проектной структуры управления является более сложная матричная организационная структура, которая представляет собой объединение проектных и функциональных организационных структур. Она используется для реализации определенного проекта в крупных организациях.
Сетевая структура предполагает, что современная организация отдаёт выполнение отдельных видов деятельности (информационное обеспечение, сбыт, производство, бухгалтерский учет) специализирующимся фирмам, работающим по контракту. Во главе стоит небольшая головная фирма: брокер или посредник. Принципиальное отличие сетевых организаций от иерархических заключается в том, что в них передача принятых управленческих решений в виде планов, приказов, распоряжений заменяется контрактами, соглашениями и договорами.
Современная сетевая организация позволяет получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также необходимую автономию и централизацию. [8]
Обязательное условие деятельности сетевой структуры – это централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по основным ключевым вопросам деятельности. В целом, к основным преимуществам сетевых структур управления можно отнести:
 концентрацию всех ресурсов организации на приоритетных сферах специализации;
 привлечение к работе наиболее успешных компаний;
 снижение затрат на содержание управленческого персонала;
 повышение гибкости и адаптивности организации к изменениям внешней среды. [11]
Недостатками в практической деятельности сетевых организаций являются такие:
 усложнение работы участников сети вследствие неопределенности их будущего участия в сети и разнородности участников;
 усложнение контроля за работой участников сети со стороны головной фирмы;
 высокая зависимость от кадрового состава;
 снижение лояльности рядовых работни ков к системе менеджмента организации;
 рост текучести кадров;
 замедление процесса формирования корпоративной культуры. [15]
Организационная структура является тем стержнем, который должен обеспечивать надежное функционирование системы управления в целом. В процессе функционирования предприятий высшее руководство может изменять и совершенствовать действующую организационную структуру управления. В любом случае следует использовать ту организационную структуру управления, преимущества которой могли бы использоваться максимально полно, а недостатки нивелироваться управленческим персоналом.
Организационная структура управления формируется на основании:
генеральной цели предприятия и функциональных его задач;
содержания и трудоемкости выполнения