Дипломная работа по менеджменту на тему Формирование корпоративной культуры современной организации на примере АО Новомосковская акционерная компания Азот Тульская область, г. Новомосковск

1.1 Сущность корпоративной культуры
Организационная культура - это норма и ценность, разделяемые абсолютным большинством членов организации или предприятия, а также их внешние показатели (организационное поведение). Основные функции: внутренняя интеграция (обеспечение всех членов структуры идеями для форм взаимодействия друг с другом); внешняя адаптация (адаптация организации к внешней среде). Процесс формирования организационной культуры - это попытка оказать конструктивное влияние на поведение персонала. Формируя определенные установки, систему ценностей сотрудников в рамках определенной организационной структуры, можно стимулировать, планировать и прогнозировать требуемое поведение, но в то же время необходимо учитывать существующую деловую культуру организации [1, с. 69].
Обычно менеджеры, пытаясь сформировать философию своей организации, декларируя прогрессивные нормы и ценности и даже вкладывая некоторые средства, не достигали ожидаемых результатов. Эдгар Шеин, американский психолог, в 1981 году в Швейцарии, проанализировал организацию. На этом основании он определил три основных компонента корпоративной культуры: культурные реликвии, ценности и основные идеи.
Первым уровнем корпоративной культуры являются культурные реликвии, содержащие все материальные объекты, которые можно увидеть, услышать или коснуться. Например: национальный гимн, форма одежды, символы в документе, конкретная планировка здания, дизайн интерьера и так далее. Ценности - это все, во что верят сотрудники компании, и то, о чем часто говорят сотрудники и руководство. Определение и диагностика основных приоритетов - это простой процесс, но он очень важен для любой компании.
Идеи - включает в себя различные предположения, о которых сотрудники не знают, и более сложные компоненты корпоративной культуры, о которых никто не говорит и не может анализировать. Например, модели культурного происхождения, социального статуса и поведения, сочетающие сотрудников с опытом совместной жизни и мировоззрения. Поэтому, если кто-то привык к другой жизни, между сотрудниками может возникнуть напряженность, вплоть до открытого конфликта 11, с. 52.
Чтобы более точно определить, почему корпоративная культура должна применяться в организации, необходимо определить и понять основные функции, которые она выполняет. Исходя из этих функций, можно понять, что будут охватывать нишевые потребности и корпоративная культура:
1. Стимулирующая функция - любая корпоративная культура основана на ценностях и целях компании, а сотрудники (теоретически) должны делиться. Четко определенная линия деятельности регулярно мотивирует заинтересованных сотрудников быть эффективными.
2. Имиджевая функция - Хорошо развитая корпоративная культура оказывает влияние не только на сотрудников организации, но и на тех, кто напрямую с ней общается: партнеров, клиентов и конкурентов. Такие компании уделяют больше внимания себе и знают, как правильно позиционировать себя в глазах окружающих.
3. Функция идентификации - Когда сотрудники объединяются с общей культурой, они чувствуют себя важной частью целого.
4. Организационная функция - С помощью корпоративной культуры можно систематизировать работу и внутреннее общение ведомства.
5. Инклюзивная функция означает, что каждый сотрудник участвует в жизни и развитии компании.
6. Функция адаптивности - когда в компанию приходит новый специалист, она помогает ему быстро присоединиться к команде корпоративной культуры и познакомиться с ценностями и приоритетами компании.
7. Управленческие функции - Как мы уже узнали, стиль лидерства также относится к элементам корпоративной культуры, которые позволяют нам устанавливать внутренние нормы и правила управления командой.
Поощрение маркетинга также может быть связано с функцией корпоративной культуры. Формирование бренда, единство клиентов, отношение партнеров - все это можно использовать для повышения осведомленности и привлечения новых клиентов. Существует несколько способов определения корпоративной культуры, поэтому мы рассмотрим каждый метод отдельно. Для творчества характерны достоинства инициативных и амбициозных сотрудников - как правило, такая корпоративная культура присутствует в быстрорастущих проектах. Разнообразие доминирует в стабильной организации, где командная работа и систематическое достижение целей являются приоритетами. Это более консервативная культура, наиболее распространенная в крупных и долгосрочных бизнес-компаниях на рынке. Специалисты приезжают в такую компанию и довольны ее медленным карьерным ростом. Сотрудники либо переезжают в другое место, либо привыкают к своим позициям и ждут момента, когда правила будут ненормальными, их серьезно повысят 10, с. 58.
Оборонительная культура - характерна для нестабильных компаний, занимающих неопределенное положение на рынке, и их сотрудники постоянно сокращаются и реорганизуются. Карьерный рост практически невозможен, только когда вы выходите из публики и показываете наиболее эффективную работу.
Основные характеристики:
 внутренняя интеграция (дает представление в форме всех членов структуры об их взаимодействии друг с другом);
 внешняя адаптация (адаптация организации к внешней среде).
Таким образом, организационная культура включает в себя ожидания, опыт, философию организации, а также ценности, определяющие поведение членов организации, и выражается в их самооценке, внутренней работе, взаимодействии с внешним миром и будущих ожиданиях.
Формируя определенные установки, систему ценностей сотрудников в рамках определенной организационной структуры, можно стимулировать, планировать и прогнозировать требуемое поведение, но в то же время необходимо учитывать существующую деловую культуру организации. Обычно менеджеры, пытаясь сформировать философию своей организации, декларируя прогрессивные нормы и ценности и даже вкладывая некоторые средства, не достигали ожидаемых результатов. Отчасти это связано с конфликтом между реально существующими ценностями и стандартами и внедренными организационными стандартами. Поэтому они были отвергнуты большинством групп 9, с. 89.
Элементы организационной культуры
1. Поведенческие стереотипы (сленг, общий язык, используемый членами организации; соблюдение традиций и обычаев; в некоторых случаях выполняются ритуалы).
2. Групповые нормы (стандарты и нормы, регулирующие поведение членов организации).
3. Декларируемые ценности (хорошо известные в организации и декларирующие ценности и принципы, которых придерживается и реализует организация. Например, качество продукции).
4. Философия организации (общая идеология и, возможно, даже политические принципы, определяющие поведение организации по отношению к сотрудникам, клиентам и посредникам).
5. Правила игры (правила поведения сотрудников на работе; ограничения и традиции, необходимые для ассимиляции всех новых членов команды).
6. Организационный климат («организационный дух», определяемый составом команды и взаимодействием между ее членами, а также с клиентами и другими качествами круга качества).
7. Имеющийся практический опыт (приемы и приемы, используемые членами команды для достижения поставленных целей; умение выполнять определенные действия в определенных ситуациях передается команде из поколения в поколение и не требует обязательного письменного одобрения)
Основные составляющие корпоративной культуры 8, с. 96:
 цели и задачи компании;
 ценности и традиции;
 установленный стиль лидерства;
 стили разрешения конфликтов;
 кодекс (нормы поведения внутри коллектива, с партнерами и клиентами);
 корпоративный стиль (символика, внешний вид, интерьер);
 сами сотрудники.
Социолог Г. Хофстеде выделил пять параметров, по которым можно идентифицировать разные модели корпоративной культуры:
1. Индивидуализм и коллективизм. Крайние точки шкалы — полное подчинение общественным интересам или наоборот, то есть либо преобладает командная работа и крепкая связь между сотрудниками, либо упор сделан на личность и конкретные достижения конкретного человека. В реальных компаниях крайние позиции встречаются не так часто.
2. Дистанция власти. Определяет то, насколько в компании присутствует неравенство между обычными сотрудниками и руководством.
3. Отношение к неопределенности. Позволяет выявить, как сотрудники смотрят на всевозможные риски и неожиданные повороты в будущем.
4. Мужественность и женственность. Показывает то, насколько четко в компании выработаны социальные роли для разных полов, есть ли неравноправие, как это влияет на эффективность сотрудников и т.д.
5. Ориентация на будущее. Стабильные компании смотрят на долгосрочную перспективу, а нестабильные фокусируются на прибыли здесь и сейчас.
Для того чтобы создать эффективную корпоративную культуру, необходимо помнить о трех принципах корпоративной культуры 6:
1. Свобода. В долгосрочной перспективе невозможно заставить сотрудника работать в жестких условиях и по правилам, с которыми он не согласен. Поэтому любое положение корпоративной культуры должно учитывать желание сотрудника быть свободным в своих действиях и решениях (в рамках разумного, конечно).
2. Справедливость. Корпоративная культура компании необходима для объединения, и любое неравенство только усилит разницу между сотрудниками. Так что при составлении внутреннего кодекса нужно помнить, что привилегии и ограничения у всех одинаковые (а если и нет, то это должно быть разумно обосновано).
3. Общечеловеческие ценности. Нельзя заставлять сотрудника выбирать, например, между семьей и работой. Семья является приоритетом, и ущемляющая ценности корпоративная культура организации будет работать скорее во вред, чем на пользу.
Только после того как вы поймете, что ваша потенциальная модель соответствует этим принципам, можно приступать к более детальному формированию корпоративной культуры.
Существует общий план действий, который поможет качественно стимулировать развитие корпоративной культуры:
1. Сформулировать задачи, цели и направление деятельности вашей организации.
2. Обозначить ценности и приоритеты.
3. Оптимизировать процесс рекрутинга, чтобы безошибочно нанимать подходящих людей в компанию.
4. Пообщаться с сотрудниками о плюсах и минусах работы в вашей организации и используйте результаты диагностики для того, чтобы внедрить улучшения.
5. Обеспечить прозрачность и доступность корпоративной культуры.
6. Создать систему наставничества, чтобы все сотрудники, особенно новые, были в курсе корпоративной культуры.
7. Обозначить четкую позицию по управлению сотрудниками.
Вот несколько примеров мероприятий и действий по внедрению корпоративной культуры, которые можно использовать:
1. Регулярно рассказывать о ценностях компании с помощью брошюр, презентаций, заметок в СМИ, блоге организации и т.д.
2. Проводить тимбилдинги.
3. Создать систему мотивации.
4. Ввести и закрепить внутренние традиции: например, по празднованию дней рождения, проведению корпоративов или вечеринок в честь завершения проекта.
5. Организовывать совместный досуг за пределами компании (как отдых, так и образовательные мероприятия).
Понятия «организационная» и «корпоративная» культура часто воспринимаются как синонимы в отечественной и зарубежной литературе. Но это не так. Основное понятие – «культура предприятия», в рамках которой можно выделить два слоя: корпоративная культура и организационная культура. Рассмотрим содержание этих понятий, их взаимосвязь и различие 4, с. 51.
Корпоративная культура-это слой культуры, который:
 сознательно формируется, является предметом управленческой деятельности; это культура, которая формируется через одну цель;
 субъектом корпоративной культуры является управленческая команда, и в этом смысле можно сказать, что корпоративная культура является культурой управленческой команды или культурой управления.
Корпоративной культурой, как правило, является управленческая команда - руководящий центр организации. Таким образом, корпоративная культура - это целенаправленно сформированная управленческой командой система, поведение сотрудников организации, желание управляющей команды видеть свою организацию, идеальный желаемый образ.
Организационная культура - это культурный слой организации 14:
 естественное формирование, естественное образование;
 реальный субъект, носитель этой культуры - персонал организации.
Таким образом, организационная культура-это система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех работников организации, определяющих нормы их поведения.
В целом, успех деятельности организации предполагает высокий уровень сочетания корпоративной и организационной культур. Для достижения этого предлагаются следующие методы:
 организационная и корпоративная культура взаимодействуют;
 система управления строится на культуре организации;
 стремимся изменить организационную культуру на корпоративной основе;
 выделяется контрсубкультура, препятствующая распространению доминирующей корпоративной культуры.
Исходя из сущности определений корпоративной и организационной культуры, можно сделать вывод, что организационная культура близка к реальности, реальному персоналу, в связи с чем именно она оказывает существенное влияние на управление персоналом. Влияние проявляется в следующих формах:
 отождествление целей деятельности сотрудников с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
 реализация норм, предполагающих стремление к достижению целей;
 формирование стратегии развития организации;
 единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.
Виды организационной культуры по степени ее влияния на персонал 7, с. 3:
1. Бесспорная культура характеризуется малым количеством основных ценностей и норм, но требования ориентации на них неуклонны, замкнуты (закрытость культуры - нежелание видеть недостатки, вывоз мусора, стремление сохранить указанное единство), подавляют личность и становятся решающим моментом мотивации.
2. Мягкая культура не предполагает у работников норм поведения и ценностей, что противоречит их работе. Его нормы и ценности постоянно изменяются под влиянием внешних и внутренних факторов. Такая культура объединяет, разъясняет членов организации, противоречит друг другу, затрудняет процесс управления.
3. Сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде, на основе которых корректирует свою деятельность, воспитывает всех хороших и прогрессивных. Сильная культура открыта как для внутреннего, так и для внешнего воздействия: предполагает осведомленность и диалог между ее участниками и посторонними. Он активно все воспитывает и в результате только усиливается.
Культура по отношению к работникам организации выполняет следующие функции 13, с. 74:
 адаптивная - обеспечивает доступ новых игроков в организацию;
 система регулирования обеспечивает соблюдение правил и норм поведения;
 направляет действия членов направляющей организации в нужное русло;
 система мотивации приглашает сотрудников к активному участию в работе организации.
Организационная культура является важным фактором в процессе привлечения к работе высококвалифицированных работников. Принимая решение о выборе потенциального работника на этапе поиска персонала, работодатель действует по принципу «свой - чужой». Если человек видит, что цели, ценности, традиции компании совпадают с ее жизненными условиями и принципами, то его выбор благоприятен. Если в дальнейшем декларируемые ценности и нормы поведения компании подкрепляются средствами их поддержки, то формируется отношение и лояльность персонала к организации. Теоретически здесь все верно, на самом деле часто многие принципы и установки уступают размеру заработной платы или другим факторам, которые более выгодны для работника на этапе выбора рабочего места 12, с. 77.
Организационная культура может быть важным и мощным инструментом в формировании настроения персонала на высокую производительность труда и высокое качество работы. Формирование и поддержание культуры, приносящей пользу людям, работающим в организации,- одна из важнейших стратегических задач руководства и персонала предприятия. Любая организация начинает осуществлять определенные действия, реализуя выбранную бизнес-стратегию. Шаги, не соответствующие целям и ценностным ориентирам работников, влекут за собой сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным ориентирам сотрудников, будут восприниматься персоналом с готовностью. Это еще одно доказательство того, что организационная культура-это искусство, определяющее успех взаимодействия персонала не только друг с другом, но и с вышестоящим лицом (управляющим). Управляющий должен уметь «чувствовать» настроение сотрудников, погружаться в окружающую среду, чувствовать стратегию, которая должна двигать всю организацию для достижения согласия между ценностными установками коллектива и целями организации.
Также организационная культура может стать инструментом формирования лояльности работника к предприятию. Культура, основанная на уважении к личности работника, поощрении личных достижений, гарантиях достойной заработной платы, системном повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, доверие, что, в свою очередь, напрямую влияет на снижение текучести кадров 5, с. 27.
Руководители многих организаций уже осознали, что недостатки в системе управления персоналом приводят к неэффективному ведению бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим, крупные компании по всему миру экспериментируют, пытаясь обогатить процесс индивидуального обучения и таким образом распределить навыки сотрудников в соответствии с их личными потребностями и потребностями бизнеса. Другими словами, происходит замена философии кадровой политики на «человек на работе», «работа под человеком».
Однако следует отметить, что в настоящее время лишь немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры как одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при исполнении ими своих обязанностей.
Таким образом, формирование и развитие персонала, а также развитие и совершенствование системы управления персоналом, мотивация сотрудников через воздействие на высокие потребности могут быть развиты только в компаниях с высокой корпоративной культурой, работающих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.