Дипломная работа по управлению персоналом на тему Профессиональный рост управленческого персонала (на примере ОАО РЖД)

1.1 Профессиональный рост сотрудников: понятие и основные подходы
Основу карьеры в любой организации составляет постепенное развитие компетенций сотрудника, наиболее ценных для компании. Управление карьерой ведется селективно, поскольку сотрудники неравноценны, лишь некоторые обладают достаточными перспективами для осуществления в них долгосрочных инвестиций. Прочие могут эффективно использоваться лишь в рамках определенной группы должностей, но даже эти сотрудники должны обеспечивать наибольшую отдачу. Для этого необходимо создание условий для реализации их профессиональных навыков и развития востребованных организацией компетенций. Поэтому управление профессиональным ростом охватывает, в целом, всех работников, обладающих потенциальной ценностью для компании. Это длительный процесс, ориентированный на максимизацию эффекта от использования талантов работника, который реализуется дифференцированно, в зависимости от существующих навыков сотрудника и потребностей организации. Подобное «всеобъемлющее» понимание соответствует широкому определению профессионального роста. Это не только «вертикальное» развитие сотрудника, но и усиление его конкурентных преимуществ на конкретном рабочем месте .
В более узком смысле профессиональный рост всегда связан с карьерным продвижением. Это управление траекторией «вертикального» развития сотрудников, обладающих не только профессионально значимыми, но и управленческими навыками. Причем некоторые могут быть наиболее ценны именно как руководители, не обладая высокой квалификацией специалистов. Благодаря способностям к организации подчиненных, рационализации процессов, коммуникациям и стимулированию, такие сотрудники, безусловно, наиболее ценны как управляющие, но даже при «вертикальном» управлении карьерой должно выполняться множество дополнительных ограничений. Поэтому оно всегда является комплексным и должно рассматриваться не только с позиций способности работника к выполнению абстрактных управленческих обязанностей, но и через ряд практических требований, включающих совместимость с другими менеджерами и обеспечение единого стиля руководства.
Учитывая высокую зависимость карьерного продвижения от личностных навыков, вполне закономерно рассматривать профессиональный рост и в субъективном измерении. Это не только общая «управленческая ценность» сотрудника, но и его практическая совместимость с руководством компании .
В результате возникают три компонента профессионального роста, на которые указывается в большинстве определений. Их содержание представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Критерии профессионального роста (в различных определениях)
Профессиональный рост вполне обоснованно рассматривается как определенный циклический процесс, начинающийся с селекции наиболее перспективных работников, способных пополнить штат управленческих кадров . На смену отбору приходят развитие управленческих навыков и оценка достижений, в зависимости от которой происходят назначения . Управление карьерой всегда должно быть основано на выборе лучших претендентов на руководящую должность по критериям практических достижений и управленческих навыков. Одновременно, управленческие компетенции не универсальны. В отдельных подразделениях достаточно способностей к руководству, в других необходимы технические знания либо иные компетенции . Должны учитываться и перспективы дальнейших назначений сотрудника . Поэтому далеко не всегда формальное соответствие критериям «лучшего сотрудника подразделения» определяет движение по карьерной лестнице. С учетом множества влияющих на перспективы замещения руководящей должности переменных, формируется своеобразная карьерная траектория .
Она зависит от ряда субъективных условий. С точки зрения сотрудника это его заинтересованность в карьере, причем она имеет основополагающее значение, поскольку руководителям свойственна особая мотивация . В ее отсутствие, даже обладая способностями к организации и руководству, сотрудник на руководящей должности оказывается неэффективен . Индивидуальное видение карьеры также влияет на ее траекторию, поскольку лишь некоторые работники связывают профессиональное развитие с компанией. Другие предпочитают ориентироваться на более привлекательные условия других работодателей. Инвестиции в таких работников должны окупаться в короткий срок, иначе они становятся достоянием конкурентов .
Поэтому в узком смысле профессиональное развитие представляет собой циклический процесс отбора наиболее перспективных для замещения руководящих должностей сотрудников, развития их значимых для компании навыков и движение по карьерной лестнице с учетом индивидуальной мотивации работника, личного видения карьеры, его совместимости с руководством компании и соответствия иным значимым требованиям. В узком смысле профессиональный рост ограничивается «вертикальным» продвижением.
В более широком понимании это определение траектории развития профессионализма сотрудника в целом, основанное на сочетании объективно имеющихся у него способностей, личных предпочтений и наиболее эффективного варианта его использования компанией.
Управление карьерой выступает частным случаем профессионального роста в широком смысле, причем для компании оно в некоторых случаях основано на выборе между ценным и компетентным специалистом и перспективным руководителем.
Сотрудник может отвечать каждому из этих признаков, но развиваться может лишь в одном направлении. Причем для организации этот выбор связан и с инвестиционной составляющей. Для профессионального развития необходимы вложения в работника, которые должны не только окупаться, но и обеспечивать наибольшую отдачу. В результате профессиональный рост является еще и согласованным с работником определением его наилучшего использования.
Поскольку управление карьерой для компании сопровождается множеством рисков, а для работника имеет в определенной мере жизненный выбор, сложились несколько подходов к профессиональному росту. Они представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Подходы к управлению профессиональным развитием
Существуют несколько других, менее развернутых, классификаций подходов к управлению карьерой. Наиболее известны классификация Г. Форда и в зависимости от способа назначения руководства. В классификации Г. Форда каждый вариант карьеры описывается геометрической фигурой, определяющей траекторию карьеры. Считается, что выбор должен быть сделан первоначально (сотрудником или организацией), в дальнейшем перестроить «фигуру» уже невозможно .
Трамплин основан на градуированном продвижении сотрудника по карьерной лестнице, причем заранее известны пределы карьеры. Обычно это должность заместителя руководителя компании. Принципиальной особенностью является наличие ясного ориентира, к достижению которого должен стремиться работник.
Модель «Трамплин» является технократической, поскольку в основе лежит равное число иерархических уровней для различных функциональных направлений бизнеса. Составлены подробные описания не только должностей каждого иерархического уровня, но и требования для следующего шага в карьере.
Модель подходит для крупных производственных корпораций. Ее недостатком является крайне низкий уровень мотивации карьерой, поскольку все условия перемещения на вышестоящую должность известны сотруднику заранее. Он не стремится демонстрировать более высокие результаты, даже если в них заинтересована компания .
В определенной мере этот недостаток устраняет модель «Лестница». В ней профессиональное развитие также происходит линейно, переходом на следующий уровень иерархии, но его достижение не предопределено.
Существует ограничение в виде индивидуальных пределов развития, по достижении которых сотрудник начинает понижаться в должности (с сохранением формального участия в руководстве).
Карьера строится в форме периодической (чаще, раз в пять лет) оценки достижений и результатов саморазвития работника. При сохранении карьерного потенциала он выдвигается на вышестоящий уровень корпоративной иерархии.
Для этого необходимы не только практические результаты в современной должности, но и развитие компетенций. Причем компания может участвовать в обучении, но способ развития компетенций определяет сам работник. Модель активно стимулирует к формированию управленческих способностей, но этот подход не гарантирует приобретения сотрудником именно тех управленческих навыков, которые необходимы компании .
Модель «Спираль» ориентирована на широту развиваемых управленческих компетенций и допускает нелинейную карьеру. Сотрудник производственного отдела необязательно развивается с перспективой занять пост технического директора. Он может быть заинтересован в маркетинге или финансах.
Для этого, помимо специального образования, необходимы практические навыки работы в ответственных за это подразделениях. Он переводится на равнозначную должность для формирования практического опыта работы в этом направлении и развития комплексного видения компании.
Именно элемент «временных горизонтальных перемещений» определяет специфику этой карьерной траектории. Преимуществами являются гибкость и согласованность с предпочтениями работника. Недостатками являются как длительность продвижения, так и недостаточная концентрация на развитии ключевых навыков. Кроме того, не гарантирован отбор наиболее подходящих для вышестоящей должности сотрудников .
Модель «Перекресток», напротив, основана на оценке компетенций. Это конкурентная модель, в которой продвижение сотрудников обусловлено выбором лучшего претендента, обладающего как личными навыками для замещения вышестоящей должности, так и знаниями.
Учитываются личные достижения, а также иные переменные (успехи в период стажировки, дополнительное образование, поощрения на существующей должности).
Модель является наиболее комплексной, поскольку взаимосвязана с деловой оценкой персонала. Также она наиболее сложна в реализации, поскольку выбор критериев оценки претендентов делается самой компанией. При неверном определении необходимых характеристик руководящую должность замещает ненадлежащий сотрудник .
Влияние стиля назначения руководителей на профессиональный рост также велико, поскольку карьера имеет стимулирующее значение, но лишь для некоторых сотрудников.
Модели профессионального роста в зависимости от стиля назначения руководителей представлены в таблице 1.




Таблица 1 – Модели профессионального роста в зависимости от стиля назначения руководителей
Стиль назначений определяет не только стимулирующую роль управления карьерой, но и эффективность управления профессиональным ростом для организации. Различаются и положенные в основу механизмы. При авторитарном стиле назначения могут быть эффективны, если руководитель способен к оценке долгосрочных перспектив сотрудника. Недостатки патернализма устраняются, если руководитель осознает возможность продвижения работника на «параллельную» с ним должность, этим открывая начало для независимой карьеры. При консультативном стиле решения могут поддерживаться кадровой службой. В этом случае выбор делается с учетом объективных способностей работника к замещению более высоких должностей. Это же решение эффективно и для партисипативной модели .
Таим образом, профессиональное развитие представляет собой циклический процесс отбора наиболее перспективных для замещения руководящих должностей сотрудников, развития их значимых для компании навыков и движение по карьерной лестнице с учетом индивидуальной мотивации работника, личного видения карьеры, его совместимости с руководством компании и соответствия иным значимым требованиям. В широком понимании это определение траектории развития профессионализма сотрудника в целом, основанное на сочетании объективно имеющихся у него способностей, личных предпочтений и наиболее эффективного варианта его использования компанией. Подходы к управлению профессиональным ростом делятся в зависимости от формы карьерной траектории и стиля назначения руководителей.