Контрольная работа по Психология на тему Психологические эффекты неоптимального делегирования полномочий

ВВЕДЕНИЕ

В теории управления общепризнанным есть «золотое правило»: самым важным умением руководителя является приобретение необходимых ему результатов с помощью своих подчиненных. Задача руководителя – создать процесс, в ходе которого люди хотели бы трудиться с наибольшей отдачей, ведь желание работать в группе и добиваться своей реализации является естественным состоянием нормального человека.
Одним из действенных способов регулировать количество исполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Руководителю необходимо научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности начальник дает подчиненным, тем выше его способность управлять людьми.
1
2 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Главную роль в осуществлении организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования отмечается передача задач и полномочий лицу, принимающим на себя ответственность за их реализацию.
Процесс делегирования зачастую рассматривают как сердцевину всей управленческой деятельности. Наука управления и его искусство во многом и заключаются в том, чтобы верно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным. Но делегирование чаще всего оказывается источником бесчисленных противоречий, коллизий между «производственной надобностью» и «психологической составляющей» управления. До настоящего времени данное понятие остается наиболее трудным, «непонятным» в теории управления.
Предмет делегирования – это полномочия. Они отвечают (или, как минимум, обязаны отвечать) главным задачам и содержанию работ того, кому данные полномочия делегируются. По своей сущности они являют собой ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать старания прочих сотрудников. Делегироваться могут как полномочия, так и право на исполнение заданий, видов работ.
В первом случае речь идет о разделе управленческих обязанностей: к примеру, генеральный директор делегирует некоторые свои функции главному инженеру. Во втором случае зачастую говорят о «возложении поручений» на подчиненного.
Далее, полномочия по своей сути являются единством прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и приобретаемой ответственности. С одной стороны, никакая реализация (или руководство) невыполнимы без некоторых ресурсов и средств для этого. Они, следственно, составляют первый компонент полномочий. Однако с иной стороны, предоставление руководителем кому-то полномочий дает ему право ожидать определенных результатов их применения.
3
4 СТИЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

К данным стилям относят: авторитарный, демократический и либерально-попустительский (невмешательский).
Концептуальным основанием авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей есть «Теория X» Дугласа Мак-Грегора.
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что начальник, не веря подчиненных и не спрашивая их мнений и советов, самостоятельно решает все проблемы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только установки, а в качестве главной формы стимулирования применяет наказание.
Сотрудники относятся к навязанным главой решениям равнодушно или отрицательно, тешатся его ошибкам, отыскивая в них свидетельство своей правоты. В итоге, в организации создается неблагоприятный морально-психологический климат и формируется почва для развития производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля начальник относится к подневольным терпимо, по-отечески, интересуется при принятии решений их суждениями, однако, невзирая на его обоснованность, может сделать по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Дает подчиненным некоторую самостоятельность, пусть даже в ограниченных границах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Выделяют два вида демократического стиля: «консультативный» и «партисипативный». В условиях «консультативного» руководитель в существенной мере верит подчиненным, советуется с ними, старается применять все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер превалирует поощрение, а наказание используют только в редких случаях. Сотрудники в целом удовлетворены подобной системой руководства, невзирая на то, что большинство решений практически подсказывается им сверху, и обычно пытаются оказать начальнику посильную помощь и поддержать в нужных случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля предполагает, что начальник всецело верит подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает, и использует все предложения, организует обмен информацией, привлекает подчиненных к установке целей и контролю над их реализацией.
5 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЭФФЕКТЫ НЕОПТИМАЛЬНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование полномочий как основание организационной функции реализовывается при соблюдении порядка главных запросов, приобретших статус организационных убеждений делегирования.
Скалярный принцип. Чем более отчетливой проявляется линия полномочий от высшего начальства до любого подчиненного, тем более действенными обнаруживаются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.
Принцип делегирования. Полномочия, делегированные некоторым управляющим, обязаны быть достаточны для того, чтобы обеспечивать вероятность приобретения ожидаемых результатов.
Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, какую несут подчиненные перед своим шефом за плоды своего труда, является абсолютной, а руководители не смогут отклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.
Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за поступки не может быть значительнее той, которая следует из делегированных полномочий, но не должна быть и ниже.
Принцип единоначалия. Чем более полной проявляется подотчетность одному шефу, тем менее возможно возникновение противоречий в реализации и значительнее эмоция личной ответственности за последствия.
Принцип уровня полномочий. Постановления, умещающиеся в компетенцию некоторых руководителей, обязаны ими и приниматься, а не адресоваться «вверх». Результативно образованное делегирование полномочий, эффективно олицетворяющее в себе показанные убеждения, является существенным инструментом управления.
Вместе с тем как раз делегирование полномочий сопряжено с немалыми трудностями и «барьерами» – как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значительными среди них проявляются следующие трудности.
Заблуждение типа «Я произведу это лучше». Начальник считает, что если он в принципе сможет исполнить отдельную работу лучше, чем кто-либо иной, то он, и обязан ее воплощать в жизнь. Тем не менее, это – значительная ошибка, зачастую обладающая катастрофическими результатами для организации. Кроме того, она стесняет их инициативу, а в концевом результате ведет к деградации или распаду целой системы управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разделение поручений между руководителем и подчиненным – это особенная конфигурация взаимодействия, которая обрисовывается понятием делегирование полномочий. От того, насколько начальник обладает данным искусством, зависит результативность трудов подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.
Управление и руководство – это те функции, которые никак не соединить с устремлением произвести все лично. Когда и как делегировать полномочия?