Курсовая работа по управлению персоналом на тему Современные методы оценки персонала, применяемые в Российской и зарубежной практике.

Кроме того, оценка персонала является основой для укрепления существующей корпоративной культуры организации. Система оценки поощряет нормы поведения сотрудников, выполняющих требования организации и соответствующих видению и философии компании.


1.2 Ошибки при внедрении системы оценки

Наиболее распространенной ошибкой в применении системы оценки персонала в конкретной компании является несоответствие выбранного метода оценки деятельности компании, а также ее зрелости. При выборе оценки важно учитывать спецификацию отдельной компании, а также ориентацию той или иной методики на Запад или Россию.
Еще одним барьером при проведении результативной процедуры оценивания сотрудников является их негативное отношение к любой оценке их деятельности. К счастью, наблюдается тенденция к изменению этой ситуации, однако, что касается России, далеко не во всех компаниях люди способны и желают получать объективную обратную связь.
Немаловажным фактором является тесная связь системы оценки с материальной и нематериальной мотивацией сотрудников. Отрывая одно от другого, компания, как правило, не получает должного результата и не видит никакой корреляции между наличием процедуры оценки и деятельностью сотрудников в дальнейшем. Соответственно, многие представители менеджмента не считают нужным тратить производственное время на формальные процедуры, в которых видят не возможность совершенствования существующей системы, а только потерю рабочего времени, что также осложняет применение и успех проведения оценки сотрудников.
Кроме того, в системе оценки персонала особенно важна роль управленца. К сожалению, во многих случаях менеджеры, не видящие большого смысла в данной процедуре, не способны дать корректную и полноценную обратную связь. Вследствие этого сами сотрудники не имеют возможности составить полную картину о своих навыках и результатах.
При использовании субъективных методов оценки достаточно распространенной проблемой является завышенная или заниженная самооценка сотрудников, а также не соответствующая реальности оценка сотрудников их коллегами.


1.3 Виды методов оценки персонала

Нельзя назвать строгие классификации методов оценки персонала, так как их существует множество. Так, Армстронг выделял макро- и микроколичественный, количество-качественный и количественный методы [3, c.165], Цуи и Гомез-Мейдж видели в основе классификации показатели процесса и результата, Питер Друкер ориентировался на цели [6, c.233].
Однако в настоящее время существует две основные принятые классификации подходов к оценке персонала: качественные и количественные, а также традиционные и нетрадиционные методы оценки. Для начала рассмотрим первую категорию методов оценки по направленности процесса - качественные и количественные методы.
К качественным методам относятся методы описательного характера, целью которых являются выявление качеств сотрудников без их количественного выражения. Самым распространенным методов среди качественных является матричная оценка. Его цель – сопоставление присущих сотруднику качеств с профилем качеств, требуемых на занимаемой им должности. Модификацией данного метода является метод эталонов. Отличие его от предыдущего в том, что качества сотрудника сопоставляются не с разработанным идеальным профилем, а с набором качеств человека, достигшего значительных успехов среди сотрудников данного направления. Еще одним распространенным методом является система произвольных характеристик, целью которой является описание успехов или неудач сотрудников за определенный период времени. Такая оценка может производиться руководителем или группой экспертов в устной или письменной форме.
В отечественной практике часто используется метод групповых дискуссий, который подразумевает ведение беседы руководителя или группы экспертов с сотрудником относительно результатов его работы. Такой метод часто позволяет выделить наиболее перспективных в развитии сотрудников, наделенных такими качествами, как логика, инициативность и коммуникабельность.
Количественные же методы предоставляют более объективные результаты, подкрепленные конкретными цифрами.
В рамках количественного метода часто используется метод ранжирования, при котором эксперты, следуя определенным заранее разработанным критериям, располагают оцениваемых сотрудников в порядке – от худшего к лучшему.
Другим количественным методом является метод бальной оценки, при которой за каждую выполненную задачу работнику присваивается определенное количество баллов. Впоследствии на основании набранных баллов сотруднику дается оценка, которая является либо суммой данных баллов, либо их средним арифметическим.
Система графического контроля основывается на нанесении на график деловых качеств сотрудника в виде точек.
Однако существуют также комбинированные методы, содержащие в себе как качественные, так и количественные показатели, среди которых можно выделить тестирование, определение коэффициента интеллекта сотрудника, метод суммируемых оценок и т.д.
Помимо качественных и количественных видов оценки выделяют еще две основные группы методов оценки персонала: традиционные и нетрадиционные.
В рамках традиционного подхода оценка производится непосредственным руководителем сотрудника, что актуально для крупных компаний с иерархической организационной структурой. Традиционные методы фокусируются на оценке отдельных сотрудников, их качеств в отрыве от организационной среды. Кроме того, все результаты процедуры основаны исключительно на оценке сотрудника его руководителем, который максимально контролирует выполнение поставленных им перед подчиненным задач. Мнения и оценки коллег, клиентов, а также других лиц, с кем взаимодействует сотрудник, в рамках данного подхода не рассматриваются.
К традиционным методам относится большая часть количественных методов оценки результативности сотрудников. Это в первую очередь методы шкалирования, в том числе метод шкал графического рейтинга, метод стандартных оценок, метод вынужденного выбора и т.д. Кроме того, это большая часть сравнительных методов, а именно, метод классификации, сравнения по парам и метод заданного распределения. В дополнение к традиционным методам руководители нередко используют не теряющий популярность метод оценки по целям, называемый также MBO (Management By Objectives), относимый многими авторами к нетрадиционным методам. Применение данного метода начинается с определения главных целей сотрудника на конкретный период. Количество целей должно быть небольшим, а сами они должны соответствовать методике SMART, т.е. быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ориентированными во времени. По истечению аттестационного периода сотрудник и его руководитель подводят итог по выполнению каждой из обозначенных целей. Как правило, выполнение каждой цели производится в процентах.
Преимуществами применения традиционных методик являются их простота, общедоступность и минимальные экономические затраты. Руководителем производится оценка сотрудников по единым критериям, что позволяет сравнивать их между собой и отслеживать динамику изменений.
Однако существует и ряд недостатков, главными из которых являются субъективизм и односторонность оценки (т.к. оценка сотрудника производится только его руководителем), а также игнорирование потенциала и личных качеств сотрудника. Таким образом, использование традиционных методов оценки персонала сопровождается рядом проблем и получением недостаточных для совершенствования персонала компании результатов. Вследствие чего многие компании стали искать новые пути оценки. В настоящее время существует несколько методов оценки персонала, относящихся к нетрадиционным.
Стоит отметить, что часть традиционных методов оценки на данный момент широко распространена не только в западных странах, но и в отечественном бизнесе. Такие методы, как правило, акцентируют внимание на оценке работника его коллегами, а также на его способность работать в команде, а результаты оценки отдельного работника рассчитываются с учетом результатов деятельности всей организации. В рамках данных методик часто происходит перенос акцента с оценки выполнения сотрудниками текущих задач