Разработка организационного проекта системы управления малой организации.

ВВЕДЕНИЕ

Обзор управленческих исследований показал, что многие рабочие места ориентированы на крупный бизнес. Описанные в них методы подходят в основном для крупных компаний. Не всегда целесообразно применять методы управления крупными компаниями к малому бизнесу. Например, нет смысла внедрять процессный расчет в малом бизнесе. Только крупная компания может позволить себе и оплатить этот инструмент. В малом бизнесе этот инструмент не даст эффекта масштаба.
С другой стороны, исследования по управлению малым бизнесом предлагают в основном рекомендации, в то время как крайне редко можно найти описание количественных методов и организационно-экономических моделей. Основателям и руководителям малых предприятий приходится в значительной степени полагаться на советы практиков, а не на рекомендации исследователей.
Организационная структура управления-это многогранное понятие. Она в первую очередь включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Это также включает в себя состав подразделений, которые находятся в определенных отношениях и отношениях друг с другом; распределение задач и функций на всех уровнях; распределение обязанностей, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, информационные потоки и документооборот в организации. Вся методология проектирования структуры должна основываться на четком изложении целей организации. В то же время организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее разнообразной роли в развитии экономики.
Целью данной работы является разработка организационного проекта системы управления малой организацией на примере предприятия АО "Прогресс".
Для достижения этой цели были определены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические особенности разработки организационного проекта;
2. Дать краткую характеристику компании АО "Прогресс»
3. Провести анализ текущей организационной структуры предприятия на примере АО "Прогресс"
4. Разработать проект по совершенствованию структуры управления малого предприятия на примере АО "Прогресс
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.



















ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ФАКТОРЫ, ЕГО ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

1.1. Понятие, значение и задачи организационного проектирования

Набор моделей и заданий в организации еще не является организацией. Чтобы произошел переход от проектирования рабочих мест и деятельности людей в организации к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить рабочие места (действия) и работников друг с другом. Эта связь должна обеспечивать взаимодействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы. Это взаимодействие имеет статическое проявление, которое выражается в структуре организации, и динамическое, которое выражается в процессах, происходящих в организации и превращающих ее в "живой организм", способный реагировать на изменения внешней среды. Эти процессы в организации включают общение, принятие решений, Управление конфликтами, власть и влияние, лидерство и т. д [2, С. 79-86].
Существуют разные точки зрения на концепцию "проектирования организационных систем". Организационное проектирование-это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию управленческой структуры, обеспечению его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организации деятельности организации. Чтобы обеспечить высокий уровень организации любой деятельности, необходимо, чтобы она была спроектирована, направлена, регламентирована, нормализована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для этих условий технологии [11, С. 502-505].
Организационный дизайн используется на этапе создания новых организаций и развития инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новых технологий и технологий, производством новой продукции. В обоих случаях может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный проект как неотъемлемая часть проекта технической реконструкции и т.д. В этом случае разработке организационных отношений обычно предшествует анализ функционирования существующей системы [6, С. 127-129].
Мильнер Б. 3. в своей книге определяет следующее: "организационный проект в зависимости от организации заключается в развитии организационных элементов и отношений в созданной (моделируемой) системе, в реализации которой полученный организационный комплекс будет иметь свойства высокой надежности, устойчивости и рентабельности".
Однако известный американский экономист Гелбрейт Д. (Galbraith J. K.) определил конструкцию организации как "постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных". Проектирование организационных систем, безусловно, является социальным явлением. Высокая динамичность изменений, происходящих в области общественных отношений, привела к усилению роли организационного фактора в современном промышленно развитом мире, при прочих равных условиях повышая эффективность работы созданных систем. Это придает особое значение разработке организационных систем или методу формальной организации целостных систем [15, С. 383-386].
Поэтому для успешного проектирования организаций необходимо отслеживать строительные блоки организации, от миссии, целей и задач до анализа внешней среды организации.

1.2. Этапы организационного проектирования

Порядок, в котором ранее были представлены элементы концепции формирования организаций, может вводить в заблуждение. Этот анализ перешел от постановки задач к отношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это может привести к мысли, что структура организации развивается снизу вверх: задачи решаются первыми, а общая структура организации, она развивается в конце. Однако все наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по этому вопросу, по мнению большинства менеджеров, структура организации должна развиваться сверху донизу. Во-первых, менеджеры должны разделить организацию на широкие области, затем установить конкретные задачи, как и в планировании, сначала сформулированы общие задачи, а затем установлены конкретные правила [18, С. 59-60].
Таким образом, последовательность действий выглядит следующим образом:
1. Разделите организацию по горизонтали на широкие блоки, соответствующие наиболее важным направлениям действий для реализации стратегии. Решите, какие действия должны выполняться линейными подразделениями, а какие-персоналом.
2. установить отношения власти различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, при необходимости делает большее разделение на более мелкие организационные единицы, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать накладных расходов на управление.
3. Определите обязанности работы как набор конкретных задач и функций и доверьте свою работу конкретным людям. В организациях, деятельность которых в значительной степени связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и назначает их непосредственным исполнителям, которые отвечают за их удовлетворительное выполнение.
Важно понимать, что организационная структура, возникающая в результате развития, не является замороженной формой, такой как структура здания. Поскольку организационные структуры основаны на планах, значительные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. Действительно, в существующих организациях процесс изменения организационной структуры следует рассматривать как реорганизацию, поскольку этот процесс, как и все функции организации,