Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением

Организационное поведение является новой областью знаний, в которой имеются представления о поведении сотрудников в компании.
Особое практическое значение организационное поведение имеет для управленцев, так как для достижения хороших результатов в работе необходимо координировать работу сотрудников, направлять и в нужное русло.
Основы теории организационного поведения базируются на знаниях об основах социологии и менеджмента, а также психологии сотрудников.
Под организационным поведением понимают систему знаний, базирующуюся на наблюдении за поведением сотрудников в организации, их взаимодействию с руководством, коллегами, а также их отношению к выполняемой работе. [23]
Основной сущностью организационного поведения является регулярный анализ сотрудников компании, с целью совершенствования их функционирования в организации. Для организации успешной работы в настоящее время эта мера является необходимой, поскольку в грамотном управлении большими группами людей нуждаются сложные производственные структуры, в которых необходимо правильно распределять трудовые ресурсы и разрабатывать специальные мотивационные системы.
В качестве основных методов в управлении организационным поведением применяются следующие:
- наблюдение, которое позволяет не только оценить внешний вид сотрудников, но и рабочую обстановку, а также позволяет выявить недостатки с целью их последующего устранение;
- опрос, сюда относится тестирование, интервьюирование, анкетирование. Данные методы позволяют оценить степень удовлетворенности сотрудников своей работой, а также определить атмосферу в коллективе: вражеская, конкурентная, дружеская;
- сбор документальной информации. Сюда относится изучение контрактов, должностных инструкций, регламентов, этических профессиональных кодексов;
- эксперимент, может быть построен по лабораторному типу, с созданием для сотрудников определенных условий. [8]
Для управление поведением сотрудников значительную роль играет организационное поведение, которое позволяет определить эффективность работы людей в команде.

1.2 Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала

Мотивация сотрудников — один из важнейших инструментов, обеспечивающих стабильное развитие компании. Если у работников отсутствует искренний интерес к качественному исполнению обязанностей, то рассчитывать на повышение производительности труда и рост прибыли не приходится.
Рассмотрим понятие мотивация сотрудников по мнению ученых. Результаты представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Понятие мотивации сотрудников
Фамилия Имя Отчество автора Источник Определение понятия мотивация
Мескон М.Х. 5 Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации
Уткина Э.А. 2 Мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации
Зайцев Г.Г. Мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности
Сергеева А.М. 1 Мотивация — это процесс, обусловленный необходимостью, которая создает побуждение к действию или активности
Система мотивации сотрудников — это совокупность приемов и инструментов, которые помогают удовлетворить потребности персонала и направить внутренние мотивы работников на достижение желаемых результатов.
Методы мотивации сотрудников можно разделить на две основные категории:
1) Материальные. Например, денежные вознаграждения, социальное обеспечение, скидки на продукцию и иные варианты финансового поощрения. В эту же категорию относят и штрафные санкции.
2) Нематериальные. Это может быть карьерный рост, предоставление обучения за счет компании, публичное признание заслуг. [10]
Эффективная система мотивации сочетает элементы материального и нематериального методов.
Ее основные функции:
1) Побуждение сотрудников к работе с максимальной отдачей и соблюдение интересов работодателя.
2) Поощрение продуктивных и трудолюбивых сотрудников, отсеивание нерасторопных работников.
3) Обеспечение взаимодействия коллектива между собой для достижения корпоративных целей.
Достаточно сложно придумать систему мотивации, которая удовлетворит всех сотрудников без исключения. Все люди разные, и потребности их различаются. Вместе с тем излишняя индивидуализация может вызвать споры и ненужное сравнение способов поощрения.
Рекомендуется исходить из того, что всех сотрудников можно поделить на три уровня. Финансовые способы мотивации должны быть связаны с уровнем, на котором находится сотрудник. Рассмотрим подробнее.
1) Операционисты.
Это люди, выполняющие операции нижнего уровня и практически не сталкивающиеся с неопределенностью задач. Они ежедневно выполняют одни и те же действия, которые необходимы для нормальной деятельности бизнеса. Например, это менеджеры по работе с клиентами, продавцы, бухгалтеры, администраторы. [16]
Схема мотивации: для данной категории работников действует принцип «чем короче система оплаты труда, тем лучше». Поэтому поощрения должны осуществляться в краткосрочном плане за конкретный результат.
Например, перевыполнил недельный план продаж — получил премию, достиг поставленной цели по итогам месяца — заработал надбавку к зарплате.
В данном случае долгосрочные перспективы мало актуальны — годовые бонусы или награды за многолетние заслуги выглядят слишком призрачными для этих работников и слабо мотивируют.
2) Тактики.
Этот тип сотрудников определяет поле деятельности для операционистов с учетом целей компании. Общее определение — это менеджеры среднего звена. Перед тактиками ставят желаемый результат, а они уже самостоятельно решают, как его достичь.
Схема мотивации: с этой группой сотрудников также стоит избегать долгосрочных схем. Поощрять можно за отдельные проекты и кампании. Работнику должно быть понятно, что качественное выполнение конкретной задачи обернется пользой не только для компании в целом, но и для него в частности.
Можно использовать ежемесячные переменные надбавки за результат, квартальные бонусы. Годовые поощрения уместны, когда существуют долгосрочные проекты и практикуется работа над удержанием специалистов.
3) Стратеги.
Это верхний уровень — топ-менеджеры, генеральные директора — люди, которые устанавливают цели компании. Они находятся в постоянной неопределенности, продумывают пути развития, ищут приоритетные направления деятельности.
Схема мотивации: с этими специалистами хорошо работают долгосрочные методы мотивации. Как правило, поощрение основывается на очень серьезных для компании показателях: положении на рынке, валовом доходе, росте чистой прибыли. [20]
Такие работники могут ожидать своих бонусов несколько лет, но они должны четко знать, каких целей для этого необходимо достичь. Финансовая мотивация стратегов может осуществляться в периоде 1-3 лет.
Краткосрочные поощрения по итогам месяца или квартала уместны, но только как некоторое приятное дополнение к окладу. Но важно, чтобы сотрудник знал, что в перспективе его ожидает хорошее вознаграждение за долгосрочный вклад в развитие бизнеса.
Система финансовой мотивации должна быть абсолютно прозрачной для сотрудников. В процессе внедрения мотивационных схем установите четкие KPI (ключевые показатели эффективности) для назначения поощрения.
Если система мотивации основана только на финансовом поощрении, рано или поздно она перестанет давать положительные результаты. Допустим, работник знает, что для получения премии ему нужно просто немного перевыполнить план продаж. Он это делает, но его мало интересует повышение качества труда или внедрение новых инструментов. [8]
Чтобы усилить самоотдачу сотрудников, желательно применять нематериальные методы мотивации.
При этом стоит учесть три основных правила:
1) Нематериальная мотивация должна, прежде всего, решать тактические задачи бизнеса. То есть поощрения работников должны приносить пользу компании. Примером мотивации может стать повышение квалификации сотрудников, направление на бесплатное обучение, обеспечение участия в различных тренингах и профессиональных мероприятиях. С одной стороны, работник получает пользу, с другой — очевидна выгода для компании.
2) Система нематериальной мотивации обязательно должна охватывать весь коллектив. Часто бывает, что поощрение затрагивает только сотрудников, которые дают живую прибыль. Остальные работники — обслуживающий персонал, секретари, рядовые офисные сотрудники — остаются забытыми. Это неправильно. Любому человеку приятно признание его заслуг. Поощрением может стать благодарность от руководства или публичная похвала.
3) Мотивация нематериального типа должна быть максимально индивидуализирована. То, что ценно для одного работника, может быть абсолютно неинтересно другому. Например, кому-то понравится направление на повышение квалификации, а для кого-то этот вариант будет просто не нужен из-за отсутствия желания. Поэтому, прежде чем применять способ нематериального поощрения, желательно проанализировать, насколько вариант приемлем для конкретного сотрудника. [14]

1.3 Зарубежный опыт мотивов безопасности

Рассмотрим зарубежные способы мотивации персонала.
Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое.
Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.
Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании. [17]
Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.
Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.
Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.
В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.
Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.
Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.
Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников. [19]
Таким образом, мотивация персонала — очень актуальная тема на текущий момент. Правильно разработанная мотивация увеличит производительность труда, вырастит квалифицированных специалистов, снизит текучку кадров, поспособствует адаптации новичков и самое главное — поможет создать надежный и продуктивный коллектив.