Характеристика предприятия ООО «Самаранефтегеофизика»

ВВЕДЕНИЕ

Примеры мировой практики проектного деятельности показывают, что внедрение в компаниях процедур проектного и портфельного управления на основе использования офисов управления проектами помогает бизнесу увеличивать рост доходов, снижать внутренние затраты на планирование, управление изменениями и рисками, снижать неопределенность при принятии инвестиционных решений.
Эти положительные моменты из лучшей практики должны быть очень привлекательны для российских компаний, особенно, когда речь заходит о необходимости ведения бизнеса в условиях неопределенности на рынке, необходимости повышать качество оказания услуг при внутренних финансовых и людских ограничениях, связанных с кризисными явлениями в экономике.
В нефтегазовой отрасли проектное управление также активно развивается и практически в каждой компании данной отрасли они реализуются в разных масштабах.
Целью исследования является анализ проектного управления и разработка проекта на базе конкретного предприятия.
Задачи исследования:
- представить анализ деятельности предприятия,
- представить характеристику проектного управления на предприятии,
- сформировать миссию нового проекта,
- обосновать необходимость его реализации,
- обозначить этапы реализации проекта, участников, ресурсы,
- осуществить экономическое обоснование проекта.
Объект исследования – ООО «Самаранефтегеофизика».

 
1.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Описание деятельности предприятия

Публичное акционерное общество «Самаранефтегеофизика» начало свою историю в 1947 году как «Куйбышевнефтегеофизика» и было основано для проведения полевых сейсморазведочных и промыслово-геофизических работ на территории Волго-Уральского региона. Достижения коллектива геофизиков по повышению эффективности работ в 1971 году были отмечены высокой правительственной наградой – орденом Трудового Красного Знамени. Ни одна из геофизических организаций в стране ни до, ни после этого не удостаивалась такой высокой чести! На сегодняшний день ПАО СНГЕО является высокотехнологичной, эффективной компанией, выполняющей качественные геофизические исследования в различных регионах России.
На 01 января 2019 года списочная численность работников Общества — 2125 человек.
Являясь современной многопрофильной компанией, ПАО «Самаранефтегеофизика» ответственно исполняет свои обязательства перед государством, акционерами, партнерами по бизнесу и потребителями продукции, проводит планомерную модернизацию производственных мощностей, рационально использует природные ресурсы, последовательно решает вопросы экологической безопасности производства, активно участвует в социально-экономическом развитии регионов своей деятельности.
Надежная ресурсная база, непрерывный научный поиск, оснащенность передовой техникой, широкое применение прогрессивных технологий, собственный высокотехнологичный сервисный комплекс, высокий уровень автоматизации технологических процессов, наработанный колоссальный опыт и трудовые традиции, максимально эффективное использование производственного потенциала трудового коллектива сегодня позволяют ООО «Самаранефтегеофизика» определять перспективы развития.
Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Рис. 1 - Организационная структура ООО «Самаранефтегеофизика»

Организационная структура является линейно-функциональной. Которая характеризуется тем, что каждое подразделение возглавляет руководитель, который наделяется необходимыми полномочиями и осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему сотрудниками, сосредотачивая при этом в своих руках все функции управления. Сам руководитель непосредственно подчиняется руководителю высшего уровня.
Система планирования в компании имеет многоуровневую направленность (рис.2):

Рис. 2 - Уровни планирования в ООО «Самаранефтегеофизика»

Для обеспечения корпоративного управления изменениями в компании используется несколько форм: Стратегия развития компании , Стратегии развития направлений деятельности, планы, программы, функциональные задачи, диаграмма Ганта.
В компании принят и разработан Регламент разработки и принятия управленческих решений, в котором определены все формы принятия решений, состав участников спец. комиссий, ответственность за принятие и реализацию.
Инициатором разработки управленческого решения может быть любой сотрудник, который сможет его обосновать и пройти процедуру защиты. Данный регламент включает в себя:
- описание проблемы,
- описание экспертного состава,
- определение процедуры принятия управленческого решения,
- ответственность и сроки реализации,
- определение показателей оценки эффективности реализации.
В большей степени в компании принимаются плановые управленческие решения, связанные:
- разработкой планов развития,
- определением цен для новых клиентов,
- определением стратегии подключения новых клиентов,
- реализации мероприятий по стимулированию сбыта,
- принятие решений по изменению штатного расписания,
- внедрение новых методов управления,
- утверждению новых регламентов и стандартов.
Таким образом, процесс разработки и принятий управленческих решений строго регламентирован и демонстрирует высокий уровень организационной культуры.



1.3 Анализ проектного управления

Командное управление в компании только формируется. Фактически действует только одна постоянная команда, состоящая из 4 человек и ориентированная на оценку и обеспечение реализации крупных строительных проектов.
В состав этой команды входят: Руководитель коммерческого департамента, прораб, инженер, бухгалтер. Они принимают решение по принятию в работу того или иного объекта и организации его реализации. Однако, в связи с расширением клиентской базы и увеличением объемов работы, они не успевают провести экспертизу всех предложений. В связи с этим важно сформировать дополнительные проектные команды и развивать командную работу по обеспечению запуска новых проектов.
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики, которые представлены ниже:
1.Стратегия подбор специалистов.
2.Стратегия адаптации.
3.Стратегия кадрового мониторинга.
4.Стратегия обучения и развития.
6. Стратегия обеспечения взаимодействия.
7.Стратегия стабилизации персонала.
В большинстве случаев руководство реализует стратегию подбора специалистов, что не всегда оправдано, так как приводит к «раздуванию» штатов и излишним расходам. В связи с этим представляется важным изменить стратегию формирования команды.
Опрос членов команды и Генерального директора выявил, что все члены команды:
- не довольны перегрузками,
- осознают необходимость формирования дополнительных проектных команд,
- осознают необходимость обучения командной работы,
- осознают необходимость создания регламента организации командной работы.
Именно поэтому формирование команды проекта должно осуществляться на основе определенных стандартов, которые в компании еще не разработаны. В связи с этим предлагается представить стандарт формирования команды проекта и осуществления проектной работы, который будет называться «Стандарт управления проектами».
Стандарт управления проектами – это документ, регламентирующий все процессы формирования проектных команд и управления ими. Он чрезвычайно нужен компании, так как его внедрение позволит упорядочить процессы командообразования, снизить конфликтность и дублирование функций, повысить эффективность реализации проектов.
Стандарт разработан и утвержден руководством компании и стать обязательным для исполнения документом.
Данный Стандарт должен определить прерогативы использования научного подхода при формировании команд. Важно, чтобы всеми участниками проекта были осознаны и приняты принципы проектной работы:
- целенаправленность,
- бесконфликтность,
- конструктивность и аргументированность,
- эффективность,
- мобильность формирования проектной команды,
- четкое распределение ролей и задач.
Также в проекте должно быть определено разделение на аппарат управления и исполнителей.
В первую очередь важно сформулировать основные задачи и компетенции всех уровней управления проектом, сформировать требования к опыту и знаниям рабочей группы и аппарата управления проектом.
В качестве основных критериев подбора участников команды управления проектом могут быть выбраны следующие:
- наличие успешного опыта участия в аналогичных проектах за последние 10 лет;
- наличие специального образования в области реализации компетенций по проекту;
- «чистота» истории реализации проектов (отсутствие коррупционных и криминальных связей);
- наличие положительных рекомендаций;
- представление своих технологических и организационных решений по проекту;
- умение работать в команде (оценивается в результате тестирования).
Далее сформировать рабочие группы согласно направлениям реализации проекта. Руководитель каждой рабочей группы является членом команды управления проектом.
Календарный план реализации проекта должен быть согласован как с членами команды управления проектом, так и с ключевыми персоналиями рабочих групп проекта.
В процессе формирования команды рабочей группы нужно провести психологическое тестирование всех предполагаемых участников и сформировать профиль рабочей группы и рекомендации по ее управлению.
В процессе реализации проекта каждый участник рабочей группы должен пройти оценку компетентности и командообразования, эффективности работы в команде.
В рамках анализа проектного управления в ООО «Самаранефтегеофизика» выявлено, что формирование проектной команды для обеспечения оценки новых проектов и их «запуска» должно осуществляться поэтапно.
Прежде всего, важно обозначить цель и задачи деятельности проектной команды. Цель проектной команды – обеспечить быструю оценку новых проектов с точки зрения их коммерческой привлекательности для компании и повысить конкурентоспособность ООО «Самаранефтегеофизика»как претендента на выполнение данных проектов по геологоразведке и нефтедобыче.
Критерии эффективности работы проектной команды:
- мобильность (своевременность оценки и представления бизнес-плана на защиту);
- экономическая эффективность – прибыльность проектов.
Формирование проектной команды для выполнения данного проекта следует осуществлять следующими этапами:
1.Определение возможных типов проектов и особенностей их оценки,
2.Определение уровня знаний и квалификации специалистов, которые будут участниками проектной команды,
3.Прогнозирование интенсивности работы проектной команды,
4. Распределение ролей и функций в команде проекта,
5.Определение формата коммуникаций участников проекта
6.Определение методов отбора и оценки участников проекта
7.Определение критериев оценки эффективности команды проекта и оценка эффективности работы команды.
 
2 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
2.1 Анализ внешней и внутренней среды проекта

Одним из инновационных направлений работы предприятия является разработка новых проектов переработки природного сырья и создания экологически чистых биоразлагаемых упаковочных продуктов и тары. В настоящее время в работе находится проект по производству одноразовой посуды из опавших листьев.