Контроль и регулирование проекта на примере ООО «Тензор»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что управление проектами – уже давно не модное нововведение, а по-настоящему действенный подход к ведению бизнеса. Использование проектных методов управления позволяет руководителям осуществлять эффективный контроль, добиваться более высоких результатов, экономить ресурсы и снижать издержки, а это уже, согласитесь, немаловажно для успешной работы компании в нынешних условиях.
Если обратиться к истории, то стоит отметить, что в середине 2000-х годов управление проектами было востребовано главным образом крупными корпорациями, которые выходили на международные рынки капитала или привлекали иностранных инвесторов, тогда как к концу первого десятилетия нового века этот управленческий подход начал вызывать интерес у средних и небольших компаний.
Управление проектами на предприятии становится все более актуальным, когда в нашей стране формируются условия широкого использования данной методологии. Этот метод является особо эффективным средством управления в условиях российской экономики и в то же время является проверенным инструментом в реализации организационных проектов хорошего качества, в установленные сроки и в рамках определенного бюджета. Проект связан не только с инновациями и с инвестициями. Он также подразумевает разнообразные факторы неопределенности, что существенно затрудняет расчеты. К тому же работа над проектом происходит в команде и требует от всех участников знаний, умений, навыков и способностей.
Руководители осознали, что применение методики управления проектами может значительно улучшить деятельность организации, независимо от отрасли, в которой она работает.
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического управления посвящено немало исследований. Огромный вклад в становление и развитие стратегического менеджмента внесли И. Ансофф, М. Портер, А. Томпсон, О. Виханский, Р. Фатхутдинов и другие. Вместе с тем теория и методология стратегического управления изучается все больше и больше в силу своей актуальности на современном этапе.
Объект исследования – ООО «Тензор».
Предмет исследования – управления проектами.
Цель исследования – рассмотреть контроль и регулирование проекта.
Задачи исследования:
 рассмотреть определение проекта;
 раскрыть роли участников проекта;
 определить роль регулирования проектами в современном мире;
 рассмотреть организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Тензор»;
 провести анализ контроля и регулирования проектами;
 изучить оценку эффективности контроля и регулирования при реализации проекта;
 описать разработку проекта в ООО «Тензор» по совершенствованию информационных ресурсов и минимизации степени риска проекта;
 отразить оценку эффективности проекта;
 разработать мероприятия по минимизации степени риска проекта.
Автор руководствовался диалектическим методом исследования, использовал такие научные методы, как системный подход, анализ, синтез, обобщение.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
1.1 Определение проекта

Проект – это совокупность людей и ресурсов, которые объединяются на определенное время, чтобы создать что-то ценное (продукт, услугу, бизнес и т.д.). Управление проектами – это составная часть системы менеджмента любой компании.
У каждого проекта есть следующие основные характеристики:
1. Цель проекта или конечный результат.
2. Срок реализации проекта (время за которое проект планируется и разрабатывается).
3. Сложность проекта – проекты могут быть простыми, которые реализуются за одну единицу времени, и могут быть составными, в которые входят другие подпроекты и как правило они растянуты во времени, и их успех зависит от многих факторов.
4. Календарный план проекта – каждый проект состоит из шагов по которым осуществляется его разработка.
5. Бюджет проекта – стоимость ресурсов человеческих и иных, которые привлекаются для реализации проекта [3, с. 15].
Вместе с тем, проекты могут отличаться по следующим параметрам:
 составу предметной области,
 сфере приложения,
 длительности,
 масштабам,
 степени сложности,
 составу заинтересованных лиц и групп,
 влиянию результатов на организацию и ее среду и т.п.
Знание данных различий предоставляет возможность обратить внимание на ряд особенностей каждой группы проектов и применить самые подходящие для каждой группы методы управления и инструменты.
У каждого проекта есть несколько проектный ролей. Обычно можно выделить следующие:
– Заказчик – это может быть как внешний заказчик, так и владелец бизнеса и акционер;
– Исполнитель – это может быть как внешний подрядчик, так и внутренняя команда проекта;
– Руководитель проекта – лицо, которое отвечает за выполнение проекта в срок и эффективное взаимодействие между заказчиком и исполнителем.
Для проектов с методологией Scrum (об этом в следующих статьях) также присутствует Scrum-мастер – человек, который следит за тем, чтобы проект продвигался в соответствии с определенными правилами работы – Scrum-артефактами. Существует популярное возражение у владельцев стартапов и маленьких бизнесов, которое звучит так “мы слишком маленькие чтобы заниматься еще управлением проектами”. Но для системы управления проектами не имеет значения размер проекта, эта система может работать как с проектом по организации корпоратива, так и с проектом создания сложной компьютерной программы. И в том и в другом случае с помощью системы управления проектами проекты должны быть выполнены качественно в срок и в рамках бюджета.
И вот 5 основных причин почему необходимо планировать и управлять проектами, независимо от их размеров:
1. Четкое понимание цели. У проекта появляется четкая измеримая цель, и все участники проекта понимают ради чего они работают над проектом.
2. Ответственность. При планировании проекта определяются центры ответственности как за отдельные элементы проекта, так и за проект в целом. Команда проекта начинает действовать более дисциплинированно и осознанно.
3. План. Планирование проекта помогает составить календарный план работ проекта, и определить необходимые ресурсы для его выполнения, а также возможные риски, которые могут встречаться.
4. Прозрачность. Благодаря прозрачной системе контроля за соблюдением календарного плана, акционеры и инвесторы понимают чем занята команда, какие у нее приоритеты сейчас и какие будут завтра.
5. Слаженность работы. Один из самых важных результатов внедрения системы управления проектами – это слаженность работы команды, когда каждый понимает что он должен сделать чтобы достичь результата. И ни у кого не возникает вопросов, что делать если у коллеги что-то не получается – все идут ему помогать, чтобы календарный план работ не задерживался и проект был выполнен в срок.
Классификация проектов может быть основана на различных признаках.
Первоочередное – это определение типа проекта, где проекты между собой отличаются по основным областям функционирования, в которых они реализуются. В зависимости от типа, проекты можно классифицировать таким образом: проекты по техническому обслуживанию и поддержке; проекты по исследованию, инжинирингу и разработке; управленческие проекты; проекты по информационным системам; проекты проектирования и строительства основных средств; коммерческие проекты, которые исполняются в сфере контрактов по производству продукта либо предоставлении услуги.
В зависимости от места выполнения различают внешние и внутренние проекты. Внутренние проекты осуществляются непосредственно на самом предприятии, здесь исполнители и заказчики являются членами данного предприятия, и вся работа, которая относится к идее и исполнению проекта, осуществляется собственными силами предприятия за счет ее собственных средств. В зависимости от структуры, состава проекта и предметной области выделяют различные классы проектов: монопроект, мультипроект, мегапроект. Несостоятельность в решении данного рода проблем даже при очень высоком уровне инженерной квалификации значительно снизит уровень эффективности управления проектом.
В таблице 1 приведена сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов.
Различие проектов по объему привлеченных ресурсов (размерам) содержится в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба выделяют следующие виды проектов: малые, средние, большие, очень большие проекты.
Данное разделение проектов, разумеется, условно. Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретном разделении: проекты одного предприятия, ведомственные, корпоративные, межотраслевые и отраслевые, межрегиональные и региональные, национальные, международные, межгосударственные.
В зависимости от длительности проекта выделяют: краткосрочные проекты - до одного года, среднесрочные проекты - от одного года до пяти лет, долгосрочные проекты - свыше пяти лет.
Еще одним основанием для классификации проектов является разделение их по степени сложности. Тут, соответственно, проекты разделяют на: простые, сложные, очень сложные проекты.
Обобщая вышесказанное, можно сформировать следующие критерии и характеристики новаторских проектов:
 проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
 совместная ответственность и компетенция, без обращения внимания на положение сотрудников проекта в управленческой структуре;
 команда проекта формируется преимущественно из способных к дискуссии и творческих личностей;
 особое внимание руководители уделяют созданию творческой атмосферы, преодолению конфликтов, когда инициативы исходящие "снизу" получают развитие и приветствуются;
 развитые каналы коммуникации обеспечивают неформальное, многостороннее и частое общение;
 на каждую появляющуюся проблему следует ответно максимально быстрая реакция;
 формальные и бюрократические методы и подходы к управлению сводятся к минимуму.
Кроме общих принципов классификации проектов есть и частные принципы, отраслевые, и связанные с привязкой проектов к различным методам управления или видам деятельности.

1.2 Роли участников проекта

Участниками проекта (от английского – «project stakeholders») называют физические и юридические лица, интересы которых связаны с претворением в жизнь проекта. Исходя из типов проекта, возможно участие от одного до десятков или даже нескольких сотен участников (рисунок 1).
Виды участников проекта. Перечислим основные виды участников проекта:
1. Инвестор – субъект инвестиционной деятельности, который занимается вложением своих собственных, взятых в долг либо привлеченных денежных средств в виде инвестиций, а также занимается обеспечением их целевого использования. В качестве инвестора выступают:
 органы, которые наделены полномочиями по управлению государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;
 граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;
 иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.

Рисунок 1 – Участники крупного проекта

Во внутренней среде организации инвестором проекта может являться спонсор, как правило, состоящий в числе руководства организации и выделяющий разные виды ресурсов для реализации проекта, а также оказывающий влияние создание команды проекта.
2. Заказчик – физическое или юридическое лицо, получающий результаты реализации проекта. Как заказчики могут выступать инвесторы, а также любые иные физические и юридические лица, которым инвесторы дали полномочия заниматься реализацией проекта, не вторгаясь при этом в работу иных участников проекта, если другое не предусматривается договорными отношениями между ними.
В случае, когда заказчик не является инвестором, он обладает правами владеть, пользоваться и распоряжаться итогами проекта на период и в пределах полномочий, которые установлены договорными отношениями и соответствуют российскому законодательству.
Пользователь проекта использует продукт, который был создан во время реализации проекта, пользователем проекта может выступать инвестор либо иные физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых и был первоначально создан данный проект.
Руководитель (менеджер) проекта – лицо, отвечающее за менеджмент проекта, несущее ответственность за его итоги. Чаще всего, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются. Менеджер проекта занимается оперативным управлением, предоставляя свободное время руководству для реализации его стратегических функций, но, при этом, не снимает с себя общую ответственность за результаты.
Основными обязанностями менеджера проекта можно назвать:
 обеспечение работы между подразделениями компании и рационального использования ресурсных единиц проекта;
 предоставление руководителю проекта тезисной информации, которая давала бы возможность оперативного контроля и мониторинга за осуществлением проекта, уровня ресурсов и приоритетами;
 составление сбалансированных планов, которые бы отвечали целям проекта;
 осуществление сбора информации о ходе работ по реализации проекта и составление отчетной документации о текущем состоянии дел.
Команда проекта – группа специалистов, которые непосредственно работают над реализацией проекта, представляют интересы участников проекта разных уровней и подчиняются управляющему проектом.
Итак, другими участниками, которые заинтересованы в данном проекте (стейкхолдеры), можно назвать поставщиков, подрядчиков, консультантов, руководство материнской организации и прочих. Внутри компании заинтересованными сторонами можно назвать также ее работников, если проект подразумевает проведение организационных преобразований
Конфликты интересов участников проекта. Стоит принимать во внимание, что между заинтересованными сторонами могут происходить конфликты интересов, приводящие к неэффективной реализации проекта, а иногда и к его остановке на стадии зародыша (рисунок 2).