Разработка стратегии организации (на примере Х5 Retail Group)

4. Поставщики: Х5 имеет большое количество поставщиков. Маловероятно, что потеря или ухудшение отношений с одним может серьезно повлиять на работу компании. Вероятность потери множества поставщиков также мала. К тому же рынок продовольственных товаров достаточно насыщенный, и Х5 работает преимущественно с отечественными поставщиками, что дает ей возможность менять поставщиков более мобильно и без больших потерь.
5. Потребители: широкая географическая распространенность по России дает Х5 возможность работать с большой массой потребителей. К тому же дифференциация брендов дает возможность работать с несколькими сегментами потребителей.
Результаты оценки сил и детерминант по модели «5 сил конкуренции» М. Портера приведены в таблице 6.
Таблица 6 - Результаты оценки сил и детерминант по модели «5 сил конкуренции» М. Портера
Наименование детерминант Оценка (0 – 6)
1. Рыночная власть поставщиков 3,13
a. Дифференциация ресурсов 3
b. Наличие ресурсов-субститутов 5
c. Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли 2
d. Уровень концентрации поставщиков 6
e. Значение заказов для поставщиков 6
f. Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами 2
g. Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли 1
h. Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование 0
2. Рыночная власть покупателей 3,36
a. Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм 6
b. Объем закупок покупателями (у фирмы) 5
a. Издержки переключения покупателей в сравнении издержками переключения поставщика 6
b. Информированность покупателя 4
c. Способность к интеграции вниз по технологической цепочке 2
d. Товары-заменители 0
e. Соотношение цена/общий объем закупок 3

Продолжение таблицы 6
f. Различия товаров/узнаваемость торговой марки 2
g. Влияние на качество/внешний вид товара 0
h. Выгоды покупателя 5
i. Стимулы лиц, принимающих решения 4
3. Власть существующих конкурентов 2,36
a. Рост отрасли 2
b. Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость 4
c. Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) 0
d. Различия в продукции 2
e. Узнаваемость торговой марки 5
f. Издержки переключения (потребителя) 3
g. Концентрация и сбалансированность 3
h. Информационная сложность 1
i. Разновидности конкурентов 3
j. Корпоративные доли 2
k. Барьеры на выходе 1
4. Угроза появления новых конкурентов 2,27
a. Экономия, связанная с масштабом производства 0
b. Запатентованные отличия товара 0
c. Узнаваемость торговой марки 5
d. Издержки переключения 3
e. Требования к объему капитала 4
f. Доступ к каналам распределения 4
g. Абсолютные преимущества по издержкам 2
h. Доступ к необходимым ресурсам 1
i. Собственная, отличающаяся низкими издержками модель 3
j. Политика правительства 2
k. Патенты и лицензии 1
5. Угроза появления товаров-субститутов 0
a. Относительная цена субститутов 0
b. Издержки переключения 0
c. Склонность покупателей к субститутам 0
d. Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом 0

Из таблицы 6 видно, что рыночная власть поставщиков равна 3,13, рыночная власть покупателей равна 3,36, властью существующих конкурентов равна 2,36, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,27 и угроза со стороны товаров-субститутов равна 0. Общий индекс рыночной силы составляет 2,22. Такое положение можно интерпретировать как низкое (от 1,1 до 2,5). То есть, уровень конкуренции низкий и у Х5 есть возможность стать лидером, если опередит самый сильный конкурент Магнит.
Стратегические группы конкурентов
Х5 – Россия – доля на рынке 5,9 %
Основные конкуренты:
1. Магнит – 6,9%
2. Ашан – 3,1%
3. Дикси – 2,1%
4. METRO – 1,9%
Таблица 7 - Позиционная карта конкурентов
Компания Доля рынка Темп роста
«Х5 Retail Group» 5,9% 27,3%
«Магнит» 6,9% 24,3%
«Ашан» 3,1% 18,9%
«Дикси» 2,1% 19,2%
«METRO» 1,9% 9,8%

Далее построим карту стратегических групп конкурентов Х5 (рисунок 3).



Темп роста




Высокий





Средний



Низкий

Низкая Средняя Высокая Доля рынка

Рисунок 3 - Карта стратегических групп конкурентов Х5

Вывод: При построении конкурентной карты, компании разбились на три группы: первая группа - «Х5 Retail Group» и «Магнит»; вторая группа: «Ашан» и «Дикси»; в третьей группе лишь «METRO». Конкуренты Х5 Retail Group и Магнит задают правила игры на рынке, так как у них наиболее высокая доля рынка и темп роста. За последний год темп роста Х5 Retail Group увеличился значительно, опередив лидера Магнит на 3%. Дикси и Ашан конкурирует между собой и не представляют угрозу для Х5 Retail Group. Наименьший темп роста у METRO (9,8%) и доля рынка (1,9%), который может служить хорошим источником для роста бизнеса конкурентов.
Стейкхолдеров Х5 условно можно подразделить на 2 группы:
 внешние − находящиеся за пределами организации (инвесторы, поставщики, покупатели, спонсоры, заказчики, посреднические фирмы и т.д.);
 внутренние − находящиеся внутри организации (работники, учредители).
Перечень основных стейкхолдеров компании Х5 приведен в таблице 8.
Таблица 8 – Группы стейкхолдеров компании Х5
Стейкхолдеры Состав стейкхолдеров
Сотрудники Совет директоров и топ-менеджмент
Менеджмент
Сотрудники (работающие, потенциальные сотрудники, новички, покинувшие компанию)
Профсоюзы
Инвесторы Институциональные инвесторы
Пенсионные фонды
Банки
Менеджеры и аналитики фондов
Рейтинговые агентства и др.
Клиенты Конечные потребители
Посредники
Лица, оказывающие влияние при выборе товара
Поставщики Поставщики продукции
Субподрядчики
Аутсорсинг
Провайдеры услуг и продуктов, относящихся к инфраструктуре
Конкуренты Прямые конкуренты
Товары заменители
Правительство и регулирующие органы Профильные министерства, ведомства, комитеты и др.

Продолжение таблицы 8
Деловые партнеры Лицензиаты
Партнеры по НИОКР
Местные сообщества Соседи
Местные власти
Благотворительные и волонтерские организации
СМИ Радио ТВ
Печатные издания
Интернет

Экспертные оценки показывают, что наибольшей властью среди внутренних стейкхолдеров обладают «сотрудники» и «инвесторы», следующие по уровню власти – «поставщики», за ними «деловые партнеры».
Наибольшей легитимностью, по оценкам экспертов, обладают «инвесторы», на втором месте по степени легитимности – «сотрудники», затем – «поставщики», далее – «деловые партнеры».
Наибольшей актуальностью среди внутренних стейкхолдеров обладают «сотрудники» и «инвесторы», следующие по уровню актуальности – «поставщики», за ними «деловые партнеры».
Таким образом, к группе «определяющих стейкхолдеров» отнесем «сотрудников» и инвесторов; «поставщики» отнесены к группе «опасные стейкхолдеры», так как, их легитимность находится на среднем уровне; «деловые партнеры» отнесены к группе «зависимые стейкхолдеры».
Наибольшей властью среди внешних стейкхолдеров обладают «правительство и регулирующие органы», следующие по уровню власти – «конкуренты», на третьем месте – «клиенты», затем – «поставщики» и «инвесторы», далее следуют «деловые партнеры», за ними – «сотрудник» и «СМИ», на предпоследнем месте – «местные сообщества».
Таким образом, к группе «определяющие стейкхолдеры» отнесем следующих стейкхолдеров: «правительство и регулирующие органы», «клиентов», «поставщиков», «конкурентов». В группу «доминирующие стейкхолдеры» попадают «деловые партнеры». К группе «опасные стейкхолдеры» отнесем «сотрудников» и «инвесторов». К «зависимым стейкхолдерам» отнесем: «СМИ», «местные сообщества» и «неправительственные организации и группы давления».