Жизненный цикл организации

Введение

Актуальность. Одним из важнейших факторов успеха фирмы является стратегическое управление, так как определяет основное направление деятельности фирмы. Имея достаточно ресурсов, фирма не всегда может направить их в наиболее перспективном направлении, с ростом потенциала фирмы менеджеры не справляются и в погоне за прибылью теряют контроль над большой организацией. Поэтому с появлением корпораций стратегическое управление стало неотъемлемой частью работы руководства.
Стратегическое управление «помогает предприятию принимать эффективные управленческие решения для достижения поставленных целей. Стратегическое управление служит для достижения таких целей предприятия, как определение источников привлечения инвестиций, внедрение технических нововведений, выпуск продукции более высокого качества и обновление модельного ряда, максимизация объема проданной продукции, обеспечение сроков поставок, совершенствование организации управления во всех подразделениях предприятия. Достижение поставленных целей возможно при решении следующих стратегических задач: увеличение продаж, расширение доли рынка, оптимизация затрат на производство и продажу продукции, планирование роста прибыли».
Стратегическое управление базируется на анализе рыночной среды, руководство и сотрудники предприятия выстраивают системы сбора и анализа рыночной информации.
Насущная потребность в разработке или коррекции стратегических программ обусловлена высокой рыночной неопределенностью, вызываемой экономическими кризисами, недостатком опыта и ограниченностью ресурсов для внедрения принципов стратегического управления, низкой маркетинговой грамотностью, что приводит к потере рыночных возможностей и ухудшению конкурентных позиций предприятий на рынке.
Объектом исследования бакалаврской работы является ООО «Тара- Строй» г. Тарко-Сале.
Предметом является система стратегического управления на разных фазах жизненного цикла предприятия.
Целью данной работы является исследование жизненного цикла организации.
В рамках данной цели, поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты стратегического управления предприятием;
- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Тара- Строй»;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления на разных фазах жизненного цикла ООО «Тара-Строй» г. Тарко-Сале.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.



ГЛАВА 1. Теоретические аспекты стратегического управления предприятием

1.1 Понятие и сущность стратегического управления предприятием

Стратегическое управление в широком смысле - это «разработка долгосрочных направлений и целей развития предприятия, его ключевых ценностей, стратегических альтернатив, и выбор стратегии на основе анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения в потребностях в ресурсах и их распределения, обоснования необходимости и эффективности реализации выбранной стратегии, разработке систем управления и контроля ее внедрения» .
Основоположником стратегического управления считают И. Ансоффа. В его работе «Новая корпоративная стратегия» изложены основы разработки и выбора стратегии. Вместе с работами Ансоффа в начале второй половины XX века большой вклад внесли в изучение этого процесса Альфред Д. Чандлер и Кеннет Эндрюс. «Чандлер обосновал подход, согласно которому рост компании, он же главная стратегическая цель, рассматривался как обоснованное согласование возможностей компании и потребностей рынка. При этом по мере роста компании усложняется ее структура, которая становится в основу управления компанией. Другими словами, практическая рекомендация для менеджеров такова: структура является следствием стратегии, и, следовательно, после выработки стратегических целей необходимо оптимизировать структуру.
В 1990-х годах возникли новые идеи и свежие взгляды на стратегическое развитие фирм. Вопросы долгосрочного стратегического плана стали заменяться целостной концепцией, в основе которой лежит адаптация компании к быстро меняющемуся миру. Одновременно с этим в рамках данной концепции стратегия перестает быть прерогативой лишь высшего звена управления компанией. Бартлетт и Гошал обосновывают новую модель выработки стратегии компании, согласно которой собственникам организации следует отойти от модели управления сверху, а вместо этого поощрять инициативы, идущие снизу от операционных менеджеров, которые располагают большей информацией относительно изменения окружающей среды компании. Таким образом, выработка стратегии становится более массовым процессом, что позволяет расширить поле зрения стратегии .
Разработка стратегии осуществляется в несколько этапов: определение и формирование миссии и целей предприятия, анализ внутреннего состояния компании, формулировка стратегических альтернатив с учетом состояния внешней среды, оценка отобранных стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Миссия - это краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать: основную общую цель организации и четко сформулированную причину самого ее существования .
Фирма разрабатывает декларацию миссии, которую она доводит до управляющего персонала, других работников и клиентов фирмы. Конкретное и грамотно составленное заявление о миссии дает работникам фирмы четкое понимание целей компании и позволяет работникам более слаженно, сознательно идти к поставленной цели и расставлять приоритеты в деятельности. Кроме того, декларация миссии фирмы играет важную роль в координации деятельности подразделений из разных географических регионов.
На втором этапе происходит анализ внутренней среды предприятия. Существуют различные способы получения информации о положение дел внутри фирмы. Так согласно ресурсной концепции, конкурентные преимущества формируются исходя из уникальности ресурсов и организационных способностей фирмы.
На третьем этапе происходит анализ внешней среды организации. Внешняя среда делится на среду дальнего (макросреда) и ближнего окружения. При анализе также немаловажное значение имеет оценка конкурентной среды предприятия.
В итоге выбирается наиболее эффективная стратегия для каждого предприятия, с учетом всех факторов из предыдущих этапов .
Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое управление тесно связанно с целями организации и оказывает сильное влияние на то, какой организация будет в будущем, а также на ее конкурентоспособность и эффективность ее деятельности.

1.2 Классификация стратегий развития предприятия на разных фазах жизненного цикла предприятия

Классическая концепция жизненного цикла предприятия очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.
Каждая фаза жизненного цикла предприятия требует определенной организационной структуры и инструментов стратегического управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее (рисунок 1) .
Фаза первая «Стартап».
Основные задачи компании на этапе стартапа - определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

Рис. 1 График классической кривой жизненного цикла предприятия

Фаза вторая «Рост».
На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
Фаза третья «Зрелость».
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления.
Фаза четвертая «Спад».
На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи, и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение».
Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за свое существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Таким образом, стратегии различают в зависимости от уровня значимости для определенного этапа жизненного цикла предприятия. При разработке стратегии менеджеры сталкиваются с трудностями в выборе необходимой, с неопределенностью, вызванной рисками, так как нельзя точно просчитать последствия сделанного выбора.
В процессе выбора стратегии лучше выбирать действия, которые, прежде всего, укрепят позиции фирмы в долгосрочной перспективе. Стратегия не должна снижать конкурентные преимущества, деловую репутацию, имидж фирмы. Нельзя недооценивать конкурентов, не имея «запасных» вариантов или преимуществ, не вступайте в противодействие с сильными конкурента