Система показателей оценки внутренней среды разработки и контроля реализации стратегии развития бизнеса

Стратегическое видение компании определяет ее долгосрочные цели и соответствующий набор мероприятий по их достижению. В условиях информационной ограниченности, а также затруднительной прогнозируемости обстановки внешней среды, перед фирмами встает вопрос о поиске гибкого инструмента управления, который бы позволил минимизировать временные и денежные затраты на пересмотр выбранной схемы реализации целей. Таким инструментом, имеющим широкую известность в настоящее время, стала система сбалансированных показателей, разработанная Нортоном и Капланом в 1990-х гг. Она предоставила возможность отражать взаимосвязь между различными подразделениями фирмы в контексте их вклада в достижение стратегических целей.
Желаемые величины выбранных показателей результативности корректируются в соответствии со скоростью их достижения, а также изменениями условий функционирования компании, что помогает фирме в более короткие сроки адаптировать стратегию под данные изменения. Более точная степень планирования и прогнозирования может быть достигнута, если учитывать в ходе данных мероприятий оценку стадии жизненного цикла компании, а именно присущие определенным этапам проблемы, кризисные явления, потенциальные угрозы и ошибки менеджмента. Синтез этих двух инструментов способствует грамотной расстановке управленческих задач и разработке стратегических мероприятий, что позволяет говорить об актуальности данной работы.
Вопросы оптимизации функционирования компании всегда остаются актуальными для менеджеров. Существует множество взглядов, теорий, подходов, позволяющих определять основные факторы влияния на деятельность фирмы в процессе развития компании.
Целью данной работы является изучение системы показателей оценки внутренней среды разработки и контроля реализации стратегии развития бизнеса.
Исходя из данной цели, ставятся следующие задачи исследования:
 рассмотреть теоретические основы системы показателей оценки внутренней среды разработки и контроля реализации стратегии развития бизнеса;
 провести анализ основных направлений финансово-хозяйственной деятельности.
Курсовая работа состоит из 2 глав, введения и заключения.
 
Раздел 1 СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ РАЗРАБОТКИ И КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Важное место в оценке состояния и перспектив развития компании занимают принципы построения аналитических показателей для анализа ее внутренней среды.
Есть несколько подходов к разработке системы сбалансированных показателей: исходя из целей компании; исходя из рабочих процессов компании; исходя из взаимосвязи факторов формирования стоимости компании и системы показателей.
В зависимости от поставленных задач каждая компания вправе применять свой подход.
Построение системы сбалансированных показателей исходя из стратегических целей – это один из самых распространенных подходов, поскольку он понятен и логичен для пользователей всех уровней.
Этот подход подразумевает декомпозицию стратегических целей на подзадачи и построение дерева этих целей – от корпоративных до целей конкретного сотрудника.
Иными словами, цели разрабатываются в соответствии с подходом «сверху вниз», то есть их формируют исходя из главных корпоративных задач. Затем передают проект на рассмотрение руководителям подразделений и отделов (подробнее об этом способе работы см. Какой подход к планированию и согласованию бюджетов выбрать). Получив от них конструктивные предложения и замечания, корректируют дерево целей «снизу вверх».
Что включает процессный подход к построению системы сбалансированных показателей
Процессный подход к построению системы сбалансированных показателей основывается на том, что вся деятельность компании разбивается на крупные и мелкие процессы. Этот подход заключается в декомпозиции показателей корпоративного уровня (например, таких как увеличение количества клиентов, рост прибыльности, повышение производительности труда) вниз по структуре подразделений компании параллельно с декомпозицией процессов на подпроцессы. В рамках указанного подхода результаты выполнения последних оцениваются исходя из внешних и внутренних условий их выполнения, смотрите схему.

Рис. 1.1 - Оценка выполнения результатов рабочих процессов компании

При этом группируют процессы и показатели в соответствии со структурой стратегических инициатив, например, как в таблице 1.
Таблица 1.1
Распределение показателей между процессами компании
Стратегическая инициатива Процессы Показатели
Финансы Оценка результатов выполнения процессов Выручка, количество произведенной продукции (оказанных услуг), удельные показатели прибыльности
Клиенты Обеспечение удовлетворенности клиентов, сервисное обслуживание Качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов
Процессы Внутренние бизнес-процессы Своевременное выполнение бизнес-процессов, соблюдение регламентов и инструкций, соблюдение техники безопасности и т. д.
Персонал Обеспечение процессов, организация инфраструктуры Уровень квалификации персонала, оптимальная численность персонала, наличие современной инфраструктуры (среды) для работы персонала
Применение этого подхода к построению системы сбалансированных показателей оправдано, когда необходимо наиболее точно согласовать стратегические цели компании с ее бизнес-процессами.
Как построить систему сбалансированных показателей в зависимости от факторов формирования стоимости компании
Построение системы сбалансированных показателей с учетом их зависимости от факторов формирования стоимости компании – это часто используемый на практике подход. Он подразумевает формирование набора показателей исходя из их влияния на стоимость компании, смотрите таблицу 2.
Таблица 1.2
Распределение показателей в зависимости от индикаторов стоимости компании
Стратегическая инициатива Показатель
Финансы Экономическая добавленная стоимость. Этот показатель в иерархии показателей должен располагаться на уровне корпоративных целей (верхний уровень), а факторы, влияющие на него (прибыль, стоимость капитала), следует включать в показатели на более низких уровнях.
Добавленная рыночная стоимость отражает превышение рыночной стоимости над стоимостью чистых активов компании. Этот показатель рассчитывают в дополнение к экономической добавленной стоимости
Клиенты В этом блоке разрабатывают показатели, отражающие увеличение стоимости компании на основании ее рыночного положения.
Это могут быть оценка стоимости бренда и товарных знаков, оценка лояльности клиентов, доля рынка и т. п.
Процессы Развитие, совершенствование и повышение эффективности бизнес-процессов компании – одно из ключевых конкурентных преимуществ. Это в свою очередь положительно влияет на увеличение стоимости компании.
Следует выделить ключевые бизнес-процессы и факторы, определяющие их эффективность. Для каждого из таких ключевых процессов необходимо разработать показатель для оценки эффективности его выполнения
Персонал В перспективе основными показателями (факторами), влияющими на увеличение стоимости компании, к примеру, могут выступать:
– квалификация сотрудников (их личностная капитализация);
– доля высокопрофессиональных кадров;
– лояльность персонала, его удовлетворенность;
– текучесть кадров.
Этот блок стратегической карты должен способствовать построению той среды, которая спровоцировала бы повышение интеллектуальной капитализации персонала и компании в целом, развитие и совершенствование человеческих ресурсов
Переведя стратегические цели в плоскость оценки стоимости компании через конкретные показатели, можно принимать решения, направленные на максимизацию рыночной цены бизнеса.
Цель оценки внутренней среды разработки и контроля реализации стратегии развития бизнеса - получение ключевых характеристик финансово-хозяйственного состояния предприятия для принятия оптимальных управленческих решений различными пользователями информации [6, c. 46].
Пользователей аналитической информации условно можно разделить на две группы: внутренних и внешних.
Внутренние пользователи - руководители предприятия, работники его финансовых и экономических служб, менеджеры, т.е. субъекты, напрямую заинтересованные в результатах бизнеса. Пользуясь аналитическими данными, они принимают оперативные и стратегические управленческие решения, осуществляют управленческие функции.
Внешние пользователи - субъекты, не работающие на данном предприятии, часть которых имеют прямые финансовые интересы (миноритарные и привилегированные акционеры, инвесторы, кредиторы, продавцы, покупатели и др.), а часть - косвенные финансовые интересы (налоговые органы, государственные и местные органы управления и контроля, общественные организации и др.).
Внешние пользователи могут делать выводы о деятельности предприятия только на основе стандартизованной публичной отчетности, регулируемой законодательством, показатели которой можно представить в виде трех блоков: финансовые результаты; финансовое состояние, платежеспособность; деловая активность и эффективность.
Пользователи аналитической информации являются тремя важнейшими участниками коммерческой деятельности предприятия:
- государство, разрешающее предприятию осуществлять деятельность и изымающее за это часть его дохода в виде налогов, обязательных платежей и т.п.;
- собственники и инвесторы, поставляющие предприятию капитал и получающие за это часть его дохода в виде дивидендов, процентов и др.;
- менеджеры, управляющие предприятием и получающие часть его дохода в виде заработной платы, бонусных выплат, социальных благ и проч.
Несмотря на то, что каждый из перечисленных субъектов преследует свои финансовые интересы, их объединяет один общий интерес - эффективность деятельности предприятия в целом, которую можно оценить с помощью экономического анализа.
Оценка внутренней среды разработки и контроля реализации стратегии развития бизнеса является одной из функций системы управления предприятием.

Рис. 1.2 - Оценка внутренней среды разработки и контроля реализации стратегии развития бизнеса в системе управления предприятием [12, c. 186]
Как видно из рис. 1.2, управление предприятием осуществляется посредством воздействия управляющей системы (руководители, менеджеры разных уровней) на управляемую (различные ресурсы, которыми располагает предприятие: трудовые ресурсы, основные средства, материально-сырьевые, научно-технические, информационные ресурсы). Результаты управляющего воздействия по завершении финансового года представляются в виде показателей финансовой (бухгалтерской) отчетности.
Непосредственно взаимосвязи оценки внутренней среды разработки и контроля реализации стратегии развития бизнеса с другими блоками системы управления показаны на рис.1.2.
Планирование определяет направление и содержание деятельности предприятия; учет обеспечивает сбор, систематизацию и обобщение данных, необходимых для управления; в процессе анализа производится обработка экономических данных, что позволяет принимать необходимые решения.
Основными задачами анализа хозяйственной деятельности являются:
- повышение обоснованности бизнес-планов и нормативов;
- оценка и анализ выполнения бизнес-планов и соблюдения нормативов;
- оценка и анализ экономической эффективности использования всех имеющихся ресурсов предприятия (трудовых, материальных, финансовых);
- выявление и количественное измерение внутренних резервов повышения эффективности деятельности предприятия;