Анализ стратегического управления организацией с целью ее дальнейшего совершенствования

Введение

Актуальность темы. Важность стратегического поведения, позволяющего фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно резко возросла в последние десятилетия.
Все компании в высококонкурентной, быстро меняющейся ситуации должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел в компании, но и разработать долгосрочную стратегию выживания, которая позволила бы им идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, уделяя внимание в основном повседневной работе, внутренним проблемам, связанным с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Теперь, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, становится чрезвычайно важным внедрение такого управления, которое обеспечивает адаптацию компании к быстро меняющимся условиям.
Деловая практика показывает, что не существует единой стратегии для всех компаний, так же как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по-своему уникальна, и процесс разработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, поскольку зависит от положения фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров или услуги, которые он предоставляет, состояние экономики, культурная среда и многое другое.
В то же время есть ряд принципиальных моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах стратегического управления.
Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это, прежде всего, продукт творчества высшего руководства, но в то же время мы также можем говорить о теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно управлять организацией.
Стратегическое управление коммерческой деятельностью позволяет взглянуть на организацию в целом, почему одни фирмы развиваются и процветают, в то время как другие переживают стагнацию или находятся на грани банкротства, то есть почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
Целью исследования является анализ стратегического управления организацией с целью ее дальнейшего совершенствования.
Для достижения цели выполняются следующие задачи:
-рассмотреть практику стратегического управления в США;
-исследовать японскую модель стратегического управления;
-изучить особенности стратегического управления в России;
-дать организационно-экономическую характеристику АО «ММЗ «Знамя»;
-выполнить анализ внешней и внутренней среды предприятия;
-сделать анализ процесса стратегического управления на предприятии АО «ММЗ «Знамя»;
-разработать рекомендации по совершенствованию стратегического управления;
-рассчитать социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Предметом исследования выступает анализ управления стратегическими изменениями.
Объектом исследования в данной работе является предприятие АО «ММЗ «Знамя».
Методической базой исследования стал системный анализ и конкретно научные методы: систематизация, обобщение.
Структура работы включает следующие разделы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы.


















1 Проблемные аспекты стратегического управления организацией на примере России и иностранного опыта

1.1 Практика стратегического управления в США

В американском менеджменте стоит выделить такие особенности, как:
- Американская эффективность и способность организовывать;
обеспечение компетентности персонала, развитие индустрии совершенствования управления;
- особенности стратегии и управления производством в фирмах.
Само понятие "эффективность" описывается как умный и предприимчивый человек. Но в Америке у него есть ряд отличительных особенностей. Проявление этого можно найти в целеустремленности персонала: сотрудники настойчивы и всегда заканчивают начатое дело. Исходя из этого, становится ясно, что концепция MBO (Управление объектами) очень развита в американском менеджменте. Также стоит отметить стремление персонала к доходам и льготам. "Те, кто не дышит воздухом прибыли, задохнутся в деловом мире. Деловые американцы считают, что каждый бизнес должен быть прибыльным, то есть давать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии" [14]. После этих слов понятно желание американцев разобраться в деталях дела, найти разные подходы, изучить опыт разных стран.
Также американским менеджерам следует отметить умение считать и оценивать. Они всегда пытаются найти положительные и отрицательные стороны своего бизнеса, расходов и доходов. Еще одной чертой американской эффективности по праву считается единство слова и дела. Американцы никогда не нарушат своего слова. Ведь если он не выполнит то, что обещал, то доверие к такому менеджеру исчезнет, и его можно будет отнести к "болтунам", что очень пугает американцев [5].
Обеспечение компетентности персонала, развитие индустрии совершенствования управления. Эту особенность можно найти в системе обучения и повышения квалификации персонала, а также в разработке технологий обучения.
Школы менеджмента нацелены на подготовку к повышению квалификации менеджеров. Факультеты менеджмента в высших учебных заведениях предлагают курсы, на которых студенты узнают о последних достижениях, а также имеют возможность обсудить свои идеи. Профессиональные общества направлены на повышение квалификации персонала организаций, примерами таких обществ могут быть: Американская ассоциация менеджмента (AMA), Национальное бюро по борьбе с преступностью в сфере страхования (NICB), Американское общество обучения и развития (ASTD). Консалтинговые фирмы являются лидерами. Они исследуют все процессы в организации, интегрируют инновации смежных наук, формируют новые методы. Стоит отметить, что организации используют 2 вида профессионального развития: внутри одной компании, то есть на рабочем месте; за пределами компании. Этот подход также используется в современных российских компаниях. Исходя из всего вышесказанного, американский персонал обладает достойным уровнем компетентности [21].
Особенности стратегии и управления производством в фирмах. Здесь стоит отметить концепцию "делаем это с первого раза", то есть продукт имеет надлежащее качество, что достигается включением ответственности за качество в каждую должностную инструкцию. Также невозможно упустить из виду тот факт, что в Америке часто проводится профилактика оборудования. В американских компаниях существует присущая им иерархическая модель управления. Признаками этой модели являются: независимость функциональных блоков; у любого блока есть только один босс. Перемещение вверх и вниз (с сокращением) осуществляется с учетом стажа работы сотрудника и заслуг. Одной из особенностей американского менеджмента является разделение по специальностям. К преимуществам можно отнести тот факт, что на подготовку уйдет меньше времени, появится больше возможностей для работы со специальным оборудованием, а также повышение уровня того или иного профессионального мастерства. Недостатками будут: низкая гибкость при изменении рыночных условий, а также целей; монотонность работы может утомлять работников. Трудовой стаж играет важную роль, так как он в основном влияет на уровень заработной платы. Но часто начальник может несправедливо оценить работу сотрудника, тем самым лишив его заслуженных денег, но профсоюзы решают эти проблемы. Существуют также денежные надбавки за сверхурочную работу в районе 25%, а также премии два раза в год [2].
Ford Motor Company занимает второе место по объему производства автомобилей в Европе, третье место на рынке США и четвертое место в мире. Под брендом Ford компания выпускает модели легковых и коммерческих автомобилей, а также владеет торговой маркой Lincoln. Сегодня Ford - один из самых известных брендов на планете, а знаменитый овальный логотип компании существует уже более полувека! Логотип Ford Motor менялся несколько раз. Первый логотип был придуман помощником Генри Форда, но через несколько лет он трансформировался, в 1906 году торговая марка приобрела новые черты — "летящее" написание первой и последней букв названия компании подчеркивало стремительное движение вперед.
Ключевая идея "One Ford" заключалась в том, что компания постепенно начинает производить автомобили, общие для всех рынков — мир становится глобальным, и ему нужны глобальные автомобили. Примером такого "всемирного" автомобиля стал Ford Focus III, построенный на единой платформе.
В рамках новой стратегии компания продает свои люксовые бренды — Aston Martin, Jaguar, Volvo. Во время кризиса необходимо было упростить компанию, а поскольку 85% ее бизнеса обеспечивал бренд Ford, на его спасение бросаются все силы и средства.
В 2020 году компания выпустила около 45 моделей автомобилей; по словам президента компании, эту цифру планируется сократить до 20-25.
Завод в Дирборне, родном городе Генри Форда, также смог пережить экономический кризис. Ранее предприятие неделями простаивало, но грамотное управление и производство пикапов Ford Focus F150 позволили заводу пережить трудные времена без государственных вливаний.
Что касается российского рынка, то в 2006 году Ford стал лидером продаж среди иностранных брендов [16].
 
1.2 Японская модель стратегического управления

Система стратегического управления возникла в японских фирмах гораздо раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и используется гораздо шире. Особое внимание в системе стратегического управления уделяется разработке целей, которые затем формируют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разработанная японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:
I. Основные цели: объем продаж; темпы роста (объем продаж или прибыль); прибыль (размер прибыли, норма прибыли для всего капитала (или всех активов), отношение прибыли к собственному капиталу, отношение прибыли к продажам, доход на акцию); доля рынка; структура капитала; дивиденды; доля цена; вознаграждение работников (заработная плата); уровень качества продукции; базовая политика роста; базовая политика устойчивого развития; базовая политика получения прибыли; базовая политика социальной ответственности [10].
II. Операционные вопросы (цели эффективности): задача по добавленной стоимости; задача по производительности труда; инвестиции на одного работника; коэффициент оборачиваемости капитала; политика сокращения затрат.
Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В частности, это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности контролируемых компаний. Таким образом, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели ставятся с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа бренда. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели ставятся с точки зрения филиалов с точки зрения таких показателей, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для ресурсоориентированных отраслей цели ставятся с точки зрения ТНК в целом с точки зрения продаж, прибыли, устойчивости и доли мирового рынка [3].
Что нового в планировании и стратегии в японских компаниях, так это переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления [15].
В японских компаниях широко используются следующие типы стратегий: "продукт-рынок"; маркетинг; конкуренция; инновации; иностранное производство; экспорт; обмен лицензиями.
Крупная диверсифицированная компания обычно использует разные стратегии одновременно, в зависимости от характера продуктов. Например, японская компания "Хитачи" использует зарубежные филиалы для производства бытовой техники: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продается на основе заказов на проектирование и строительство [19].
Помимо характера продукции, выбор стратегии также определяется объемом необходимых инвестиций, величиной затрат на перемещение товаров. Таким образом, японские компании придерживаются следующих принципов при выборе стратегии:
- продукты, которые являются небольшими, компактными и требуют высокого уровня технологий для их производства - требуют ориентации на экспорт;
- продукция, которая имеет небольшие размеры и не требует самых передовых технологий для производства (кино- и фототехника, а также часы среднего качества), требует ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях нетрудно осуществить производственный контроль, поэтому такие производственные мощности расположены в развивающихся странах;