Массовый подбор персонала, специфика и проблемы, оптимизация затрат

– стрессовое интервью заключается в ответе на неожиданные вопросы в непредсказуемой обстановке.
Соционика – распределение кандидатов на вакантные должности по четырем соционическим типам. Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы.
Тесты – популярная процедура оценки путем прохождения ограниченного по времени испытания. С помощью тестов можно установить уровень знаний и личностных качеств кандидата.
Ассессмент-центр. Технология комплексного выявления деловых, личностных, профессиональных качеств потенциальных сотрудников, их умений и знаний через последовательное проведение широкого набора оценочных мероприятий. В ходе процедуры выясняется соответствие кандидатов корпоративной культуре компании, ее целям и стратегии. Обычно критериями оценки служат модели компетенций, разработанные на основе ключевых требований к той или иной должности.
В случае массового подбора допустимо использовать анкетирование, тестирование, тренинги и деловые игры для кандидатов. Так, анкетирование поможет довольно быстро сравнить ключевые навыки соискателей, а тестирование выявить их способности. Эти методики удобны в условиях ограниченного времени на массовый подбор персонала. В ходе массового рекрутинга на персональное интервью с соискателем редко отводится более 15 минут – как правило, оно предназначено для окончательного сбора данных, проверки необходимой для трудоустройства информации и разъяснения нескольких уточняющих вопросов.
Д) Обучение и адаптация. Этот этап является заключительным. Кандидаты должны пройти обучение необходимым регламентам и процедурам компании, ознакомиться с действующими в организации стандартами. Обучение может проводиться во внешних учебных центрах, если того требует специфика деятельности компании. Адаптация важна для поддержания сотрудника и для того, чтобы работник не изменил своего решения относительно трудоустройства в компании.

1.2. Проблематика организации процедуры массового подбора персонала и направления ее совершенствования в современных компаниях

Основные проблемы организации процедуры массового подбора персонала заключаются в необоснованно высоких затратах и неудовлетворительных результатах на выходе (закрытие не всех вакантных должностей).
Для того чтобы избежать неудовлетворительного результата на выходе массового подбора, эксперты в сфере рекрутинга рекомендуют использовать так называемую воронку найма, которая представляет собой соотношение числа кандидатов к числу нанятых. [9, с. 91]
Так, например, по статистике при подборе продавцов только 8–10% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям. Следовательно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 500 собеседований, а чтобы на собеседование пришло 500 кандидатов, нужно, чтобы информацию о вакансии получили 5 000 человек. [9, с. 91] Эти цифры необходимо учитывать при планировании найма.
Другая ошибка – восприятие руководством организаций и предприятий массового подбора как сугубо технической функции, отдельной от других бизнес-процессов. Часто отделу подбора персонала выделяется бюджет на закрытие определенного количества вакансий в нужный срок. Считается, что это и есть стоимость найма. В действительности затраты бизнеса на наем нового сотрудника могут в 5–10 раз превышать выделенный бюджет из-за множества косвенных затрат, к которым относятся: [4]
- Затраты времени менеджмента на рассмотрение резюме и собеседования.
- Затраты служб безопасности на проверку кандидатов.
- Затраты на информацию. Для тестирования и анализа кандидата службы персоналы используют различные информационные ресурсы, тесты и т. д., за которые также нужно платить.
- Расходы на адаптацию.
- Затраты на замену выбывающих. В крупных компаниях на массовых позициях текучесть может составлять 50–100%. К тому же у увольняемого сотрудника в последние недели работы неизбежно снижается производительность. При этом сроком работы кандидата в компании можно управлять уже на этапе его подбора, выбирая людей, которые, по статистике, менее склонны увольняться.
Рассмотрим методы снижения разного рода затрат при проведении процедуры массового отбора.
Во-первых, нужно понимать, что при массовом подборе важно отсеять максимум неподходящих кандидатов уже на первом этапе. Наиболее распространенным инструментом отбора являются групповые или массовые собеседования. Но надо грамотно отфильтровать кандидатов во время группового интервью, когда нет возможности уделить должное внимание каждому кандидату. Работодатель должен понимать, что такие инструменты, как тесты, задания на логическое мышление или устный счет, применяющиеся при наборе операторов склада или производственных линий, водителей различной техники, контролеров и слесарей, не подходят для розничной торговли. Здесь помогут деловые игры, бизнес-кейсы и ролевые игры.
Многоступенчатый массовый подбор может негативным образом повлиять на деятельность компании и сорвать производственные планы. Грузчик, который должен пройти 2–3 этапа собеседований и еще ждать решения службы безопасности месяц-полтора, за это время может устроиться на работу в другую компанию. Кандидатам на позиции начального уровня работа, найденная сегодня, важнее места, полученного послезавтра. Выход из ситуации – сокращение количества этапов подбора. Данная мера помогает снизить вероятность потери подходящего кандидата, затраты времени на закрытие вакансии и минимизировать риск того, что предприятию не удастся закрыть нужные вакансии в срок.
Неприятный, но неизбежный факт – большая текучесть массового персонала, влияющая на стабильность и развитие всей компании. В индустриальном секторе экономики этот показатель зачастую доходит до 50–70%, а в розничной торговле нормой считается 30–70%. [6, с.43] В этом случае работодателю поможет правильная система мотивации. Как показывает практика, повышение заработной платы отнюдь не всегда приводит к повышению заинтересованности в работе и росту производительности, хотя на 2–3 месяца и может улучшить результативность сотрудника. Напротив, немонетарная мотивация способна увеличить вовлеченность сотрудников, укрепить командный дух, повысить лояльность. Положительный эффект дает оценка сотрудников за квартал, полугодие или год, когда оцениваются личный вклад, инициативность и дисциплинированность каждого человека. Важно заранее оповестить сотрудников о критериях оценки. Действенным поощрением могут стать простые вещи: от грамоты или диплома за подписью руководителя, сувениров, футболок и кружек с логотипом компании до подарочных сертификатов.
Подбор массового персонала – трудоемкий проект, для него нужно много специалистов по персоналу. Работодатель может выбрать один из двух вариантов.
Нанять временный персонал. Компания может держать минимальный штат постоянных сотрудников, увеличивая их численность за счет внештатных специалистов на временном договоре. Последних целесообразно нанимать для приглашения кандидатов на интервью и обеспечения потока кандидатов. Научить стороннего человека совершать исходящие звонки по утвержденному скрипту с подробным описанием вакансии гораздо легче, нежели учить рекрутера, как проводить интервью и отсеивать кандидатов.
Использовать сторонний контактный центр. Речь идет о том, что обеспечивать поток кандидатов будут операторы call-центра, который может располагаться в регионах. Зарплата оператора регионального call-центра в разы может быть ниже, чем рекрутера в столичном городе, не говоря уже о затратах на рабочее место и прочих издержках. Один рекрутер может закрыть за месяц в среднем 20–25 вакансий, а число трудоустроенных кандидатов из потока, организованного одним оператором call-центра, доходит до 30. Это прямая выгода от использования данного подхода.
Еще один тренд 2017 и нынешнего года — HR-digital. Под ним понимают не просто автоматизацию подбора персонала, но и формирование нового мышления и нового подхода ко всем процессам взаимодействия с потенциальными и реальными сотрудниками. По прогнозам экспертов, в 2018 году мировой рынок софта для рекрутинга может достигнуть $ 2 млрд. [8]
Информационными системами от профессиональных 1С или SAP до обычного Exсel, пользовались для управления персоналом 88% работодателей еще в 2015 году. К 2017 году появилось еще больше возможностей в этой сфере, и одной из главных стали модули для поиска и найма персонала — ATS (Applicant Tracking Systems). ATS позволяют реализовывать конкретные функции: [8]
- обработка и хранение входящих резюме;
- соотнесение их с вакансией, на которую они были направлены;
- размещение объявлений о вакансии на большом числе площадок;
- сбор откликов на вакансию из всех возможных источников;
- работа с рекрутинговыми агентствами, которые загружают релевантные резюме прямо в ATS компании-клиента;
- индивидуальная работа с кандидатами в процессе их найма на работу;
- работа с социальными сетями;
- работа с пассивными кандидатами, информация о которых