Организационная культура и имидж предприятия на примере ооо тасеевское. Заб край. г Балей.

2. Коммуникационные системы включают письменную, устную и письменную коммуникацию;
3. Среди сотрудников ценится умение хорошо выглядеть. Сотрудники характеризуются деловой одеждой и т. д. Люди в любой рабочей ситуации должны с честью носить название компании;
4. Соблюдение временных процедур и пунктуальность являются неотложными требованиями;
5. Отношения в организациях нельзя назвать чисто формальными отношениями, поскольку они обладают определенной свободой. Но эта свобода находится в определенных пределах. Это подтверждают и отношения с вышестоящими;
6. В организационной жизни люди ценят работу и свой статус. Но нет энтузиазма к высшим должностям. Эти ценности выражаются в уважении к ответственности, профессионализму и здоровой конкуренции;
7. Работники уверены в лидерстве, силе, взаимопомощи, поведении и справедливости. Этика также влияет на качество работы;
8. Все работники стремятся выполнять свою работу сознательно, полагаясь на мудрость и силу.
Как уже говорилось выше, отношение к выполняемой работе учитывается с позиции ответственности. В основных пунктах организации труда внимание уделяется чистоте рабочего места и качеству выполняемой работы. Человека не осуждают за его привычки, главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на окружающих и выполняемую работу, которая осуществляется индивидуально и в группах.
Исходя из этих характеристик, можно сделать выводы о культуре организации и характеристиках организации в целом. ООО «Тасеевское» - это компания, которая с уважением относится к тому, как работают люди, придает большое значение лучшему качеству и человеческим характеристикам. Эту компанию можно назвать вполне демократичной, ведь начальник не испытывает давления на подчиненных [4, с. 84-97].
Соответственно, компания имеет устоявшуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача изменения и совершенствования культуры.
ООО «Тасеевское» использует следующие методы управления организационной культурой:
1. На личном примере руководителей высшего звена;
2. Организация символов и вещей материального мира.
Первый подход, рассмотренный выше, должен вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель организации вдохновляет и претворяет в жизнь основные ценности организации. Это означает, что лидер имеет ясную и искреннюю личную приверженность ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается на другом конце организации, то есть на ее самом низком уровне. При этом большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры следят за процессами, происходящими в организации, пытаясь шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход достигается через выступления и личные примеры, которые свидетельствуют о последовательном интересе к внедряемым ценностям, тем более что большинство менеджеров сегодня достигли высоких карьерных уровней, которые постепенно продвигаются вверх от базовых, которые являются лучшими [5, с. 162-187].
Эффективным средством второго подхода является манипулирование символами и вещами организованного материального мира, создание и развитие моделей поведения и введение прогрессивных условий взаимодействия. Действия руководителей организации согласуются с декларируемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию и укреплению культуры.
Поскольку предлагаемые меры не представляют дополнительной финансовой нагрузки на компанию, возникает проблема оценки экономической эффективности внедрения улучшений, помимо затрат на проведение сети и доступ к сети:
1. Снизить текучесть кадров организации. После внедрения инновации рассчитаем коэффициент текучести кадров:
Ктек = (Чув.по с.ж.+Чув.нар.дисц.)/Чср (1), где:
Ктек - коэффициент текучести кадров
Чув по с. ж. - количество уволившихся по собственному желанию
Чув.нар.дисц - количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины
Чср - среднесписочная численность работников
Кт 2010 = 2 /110 *100 = 1,8 %
По сравнению с коэффициентом 2020 года, который составил 5,6 %, текучесть кадров заметно уменьшилась.
Рассчитаем экономическую выгоду от снижения текучести: