Экономическая эффективность внедрения бюджетирования затрат на персонал в организации

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современной сложной экономической ситуации в России для успешной работы компаний важно прогнозировать критические для них си-туации, находить оптимальные решения для выхода из них. Это обуславливает требуется освоения методов и средств руководства, составной частью которых выступает программа управленческого учета.
Составление бюджета выступает реализованным из-за того, что удалось добиться выполнения, так как это помогает руководителю эффективно реализо-вать целесообразность применения. Это имеет возможность объяснять актуаль-ность темы.
Объект исследования - ООО «ОСОБЫЕ ТЕХНОЛОГИИ». Предметом ис-следования выступает комплекс теоретических, методологических и практиче-ских вопросов бюджетирования и управления компаний.
Целью исследования является анализ эффективности внедрения бюдже-тирования затрат на персонал организации.
Задачи исследования:
1) Изучение базовых основ процесса составления бюджета.
2) Рассмотреть методологические основы управления в компании бюдже-тирования и расходов на сотрудника.
3)Изучить эффективность бюджетирования затрат на персонал.
Теоретическая основа работы состоит из научных монографий, учебников по бюджетированию, а также статей в изданиях.
Сложности улучшения и практического применения организации управ-ленческого учета, элемента, который выступает волнистым попугайчиком, в предприятие различных областей работы, которые были исследованы по следам ученых: I.T. Балабанов, В.Б. Ивашкевич, О.Д. Каверина, А. Кочнев, Дж.Б. По-пова, Э.С. Стоянова, В.Е. Хруцкий, В.Е. Чернышев, Б.Д. Ше-Рем-Эт ал.
Иностранные ученые: Я. Бригам, К. Дупуи, Д. Сигель, Д. Штаны, ЭТЧ. разработаны научные работы по теории и практике управленческого учета в ус-ловиях улучшения организации учета.
Методы исследования: экономический изучение, информационный син-тез.
Теоретические основы руководства расходами на сотрудников в домаш-них и передовых экономических литературах согласованы в различных струк-турах экономики, но с основной структурой лабораторной экономики, которая заканчивается на достаточную степень улучшения темы научной работы.
Методологическая основа для работы - это научная работа. А. Елагин, Т.П. Николаева, Н.А. Николаева, С.Н. Виноградова, Л.П. Дашков, В.К. Пам-бухчиянц, О.В. Памбухчиянц, А. Жигульский, Л.И. Кравченко, ЭТЧ.


1. Теоретические аспекты бюджетирования
1.1 Базовые возможности бюджетирования и бюджетов

Для того чтобы выявить сущность современного бюджетирования, вы-явить его место в общей системе руководства финансами, требуется выполнить всесторонний обзор его видов деятельности. Российские специалисты обычно выделяют от четырех до шести бюджетных видов деятельности.
Вот некоторые точки зрения на этот вопрос. А.П. Виталькова выделяет четыре возможности бюджетирования: управление, координацию, стимулиро-вание и управление [8]. Карпов А. к этим функциям добавляет еще две: оценку результативности предприятия и выучка менеджеров [14]. Изучив эти подходы, А.В. Буров называет шесть видов деятельности [6]:
- управление финансово-хозяйственной работы предприятия на опреде-ленный промежуток;
- стимулирование руководителей всех уровней к достижению целей, по-ставленных перед ними центрами ответственности;
- координация и согласование работы различных групп предприятия;
- оценка выполнения планов центрами ответственности и их руководите-лями;
- управление текущей работы, обеспечение плановой дисциплины;
- средство приготовления менеджеров.
В.Е. Керимов выделяет всего пять видов деятельности: управление, наце-ленность на достижение поставленных задач, коммуникацию и координацию, профессиональное улучшение, управление, не включая в этот список мотива-цию работников и оценку экономической результативности решений [15].
Эти авторы не ограничились выделением только финансовых аспектов, но также подчеркивают наличие функциональной связи между профессиональ-ными компетенциями менеджеров компании и ее финансовыми результатами, что, несомненно, выступает преимуществом такого подхода.
Некоторые авторы предпочитают отождествлять возможности бюджети-рования с основными обязанностями руководства: управления, компании, мо-тивации и контроля. В то же время управление считается центральным элемен-том бюджетирования. С их точки зрения, особенность видов деятельности бюджетирования состоит в том, что они примыкают к функциям других облас-тей руководства предприятием, так как само составление бюджета имеет воз-можность выполнять только две возможности - планово-организационную, а две другие - исключительно с использованием информации управленческого учета.
Другой подход был предложен Э.Б. Маевской, которая рассматривает со-ставление бюджета как самостоятельную функцию руководства, которая нераз-рывно связана со всеми остальными обязанностями и, главным образом, с фи-нансовым управлением [18].
Концептуальный подход, предложенный В.Е. Особое место в распределе-нии бюджетных видов деятельности, принадлежит Хруцкому. К основным функциям бюджетирования относятся:
1) прогнозирование (денежное состояние доходов, расходов, ресурсов)
2) проведение сценарного изучения, то есть оценка различных вариантов финансового положения предприятия в будущем [20].
Такой подход близок к теориям западного менеджмента, так как предпо-лагает достаточную свободу в выборе средств выполнения этих видов деятель-ности на практике.
Таким образом, имеет смысл обратиться к исследованиям зарубежных ученых. По их мнению, составление бюджета, являющееся самостоятельной функцией руководства (финансовый менеджмент), предполагает наличие внут-риструктурного функционального подразделения [13]. Другими словами, целью бюджетирования выступает выполнение следующих видов деятельности:
- денежное управление;
- прогнозирование;
- стимулирование и мотивация управленческого работников;
- координация и общение;
- управление и изучение;
- оценка работы.
Взаимосвязь видов деятельности бюджетирования с обязанностями управленческого процесса в общем показана на рисунке 1. Из него понятно, что в совокупности возможности бюджетирования исчерпывают возможности ру-ководства на организации.

Рисунок 1 – Взаимосвязь видов деятельности бюджетирования с обязан-ностями руководства организацией [12]
Приведенная схема иллюстрирует способ непрерывности финансового процесса, который находит свое реальное воплощение в практике бюджетиро-вания. Таким образом, суммируя рассмотренные точки зрения, можно обозна-чить следующие типы видов деятельности:
1) аналитический:
- корректировка стратегии;
- переосмысление бизнес-идеи;
- установка дополнительных целей;
- изучение альтернатив;
2) денежное управление: управление и расчет на будущее;
3) финансовый учет: учет и изучение прошлых действий, что помогает принимать правильные решения в будущем;
4) финансовый управление:
- умение сравнивать поставленные цели и полученные итоги;
- выявление сильных и слабых сторон;
5) мотивационные:
- осмысленное принятие плана;
- четкость постановки целей;
- побуждение к выполнения;
- наказание за срыв.
6) координация: между функциональными подразделениями оперативно-го управления;
7) связь:
- утверждение планов структурных групп компании;
- установление компромиссов;
- закрепление ответственности исполнителей.
Таким образом, в рамках бюджетирования осуществляются базовые этапы процесса руководства: управление или принятие решений, управление, изу-чение. Составление бюджета, в свою очередь, основывается на основном бюд-жете, который выступает основным планом работы предприятия, согласован-ным между всеми отделами или обязанностями.

1.2. Программа бюджетирования на организации

На современных отечественных предприятиях в управленческом учете существует три базовых подхода к бюджетированию: составление бюджета на основе финансового структурирования, процессно-ориентированный подход и управление «внешним составление бюджетам».
Наиболее распространен подход, основанный на финансовом структури-ровании, которое дает возможность выявить доходы и расходы всех структур-ных групп предприятия. Финансовая ответственность и полномочия возложены на руководителей центров финансовой ответственности. Вопреки широкому использованию данной методики для целей бюджетирования существуют опре-деленные трудности (в основном организационного характера). Основная про-блема заключается в четком распределении функциональных обязанностей ме-жду подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственно-сти, а также их прав и обязанностей. Как правило, денежное структурирование компании осуществляется на основе ее организационной структуры и дает воз-можность, как минимум, навести порядок в этой организационной структуре и повысить ее управляемость [13].
Процессно-ориентированный подход основан на построении бизнес-процессов, что требует определения границ бизнес-процессов с назначением ответственного за их итоги и наделением полномочиями и ответственностью за потребляемые бизнес-процессами ресурсы. Компании реже используют этот метод из-за высоких требований к структуре работы. Тем не менее оба метода имеют схожую логику бюджетирования, основанную на структурировании ра-боты компании [14].
Понятие «вне бюджета» возникло в 1998 году в результате научно-практических исследований международной рабочей группы по передовым технологиям, которые проводились с целью разработки новой модели руково-дства переходом от индустриальной эпохи к информации одна. Основная цель такого подхода — лучше управлять предприятием, но без учета бюджетов. На их место были поставлены следующие инструменты: измерение эффективности и обслуживания с упором на процессы, сбалансированная программа результа-тов, бенчмаркинг и непрерывное управление. Целью этой концепции выступает изменение образа мышления менеджеров. Для этой предпринимательской культуры характерны адаптированные процессы руководства и дочерние реше-ния [3].
Рассматривая подходы к бюджетированию, нельзя не отметить наличие таких двух направлений: составление бюджета сверху вниз и составление бюд-жета снизу-вверх. В основе применения этих подходов лежит способ создания целей и задач бюджетирования. Используя нисходящую методологию, цели и задачи для компании устанавливаются на самом высоком уровне руководства. На уровне групп уточняются цели работы предприятия. Исходя из поставлен-ных целей, рассчитываются бюджеты групп. При восходящем бюджетировании бюджеты рассчитываются путем установления планов на следующий промежу-ток путем увеличения предыдущего четного промежутка. Бюджетная информа-ция собирается исполнителями нижнего уровня, которая затем передается на верхний уровень руководства. По мнению специалистов в области бюджетиро-вания, в России широко распространен тип бюджетирования «снизу вверх» в связи с неопределенностью перспектив улучшения рынка в целом, нежеланием менеджмента заниматься управлением [3]. На практике обычно используются смешанные варианты, содержащие черты обоих методов.
Целью первого этапа (создание финансовой структуры) выступает разра-ботка модели структуры, которая позволит установить ответственность за ис-полнение бюджета, а также контролировать источники доходов и расходов.
На втором этапе устанавливается общая схема создания сводного (основ-ного) бюджета предприятия.
На третьем этапе формируется учетно-финансовая политика предприятия, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, оперативного и про-изводственного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при состав-лении бюджетов и контроля за их исполнением.
На четвертом этапе разрабатываются регламенты управления, опреде-ляющие и закрепляющие процедуры управления, контроля и изучения причин неисполнения бюджета, а также текущих корректировок бюджета.
На пятом этапе проводится работа по составлению операционных и фи-нансовых бюджетов на планируемый промежуток, сценарному изучениею и по-следующей корректировке организации бюджетирования.
Разработка бюджета предприятия всегда осуществляется в течение опре-деленного интервала временных ресурсов, называемого бюджетным промежут-ком. Правильный выбор его продолжительности выступает важным фактором результативности финансового управления.
В большинстве случаев бюджетным промежутком выступает один кален-дарный год, так как в этот временной промежуток нивелируются сезонные ко-лебания рыночной конъюнктуры. Некоторые бюджетные критерии могут уста-навливаться на более длительный промежуток (от трех до пяти лет) как ориен-тировочные, то есть не представляющие обязательных для выполнения целевых результатов и нормативов [7].
Завершающим этапом выступает изучение исполнения бюджета по итогам прошедшего года. Проводится изучение финансового состояния предприятия, на основании которого вносятся необходимые коррективы в стратегию и тактику экономического улучшения.
Для того чтобы в полной мере использовать потенциал и эффективность организации бюджетирования, требуется ряд условий, без которых эта про-грамма просто не имеет возможность работать.
Таким образом, в настоящее время наблюдается высокий интерес к по-строению эффективной организации руководства, являющейся основой обеспе-чения успешной работы предприятия. Значительное внимание уделяется вне-дрению новых инструментов и совершенствованию существующих технологий, позволяющих разрабатывать стратегию руководства, эффективно планировать деятельность и контролировать выполнение планов

1.2. Составление бюджета расходов на сотрудники

Современный менеджмент рассматривает расходов на сотрудники не только как расходы на приобретение работников, но и определяет их с точки зрения ценности работников для компании, его способности приносить буду-щие выгоды. Целесообразно выделить четыре базовые возможности:
1. Распространение. Это выступает в распределении бюджета средств, формируемых для функционирования организации руководства сотрудникиом, на под организации в соответствии с их назначением, из чего можно сделать вывод о целевом характере расходов на сотрудников.
2. Управление. Это выступает в контроле за созданием бюджета и целевом характере применения средств, расходуемых из бюджета, и распределения их по соответствующим подпрограммам.
3. Стимулирующий. Это выступает в зависимости результатов организа-ции руководства сотрудником от объема поступивших в бюджет средств и сро-ков его создания. Изменение числа средств, выделяемых на ту или иную под-систему, увеличивает (уменьшает) активность этой организации.
Как правило, 10-12% выделенных средств из общего бюджета компании или из бюджета оплаты трудовой деятельности вполне достаточно для свое-временного получения сотрудниками оплаты труда. В большинстве компаний бюджетники занимают до 20% компаний, где сотрудники проходят переподго-товку или выучка за свой счет [9].
Бюджет работников – это соответствующий документ, который утвер-ждается руководителем компании. В нем прописывается общая сумма расходов, которые будут потрачены на выучку, статьи расходов с разбивкой по плановым промежуткам (возможно, как по кварталам, так и по месяцам).
В группу «Расходов на выплату трудовой деятельности» включаются расходов на выплату трудовой деятельности основного работников компании, в том числе премирование работников по результатам работы, стимулирующие и компенсационные оплаты, в том числе компенсация оплаты труда в связи с по-вышением цен и коэффициента доходов, компенсация, выплачиваемая женщи-нам, находящимся в частном оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения возраст, определенный законодательством, а также расходы на вы-плату трудовой деятельности работников, не входящих в штат компании, осу-ществляющей основную деятельность. Расходов на выплату трудовой деятель-ности включают [14]:
- оплата труда за фактически выполненную деятельность по удельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам;
- величина товаров, выданной сотрудникам в натуральном выражении;
- поощрительные оплаты: премии (в том числе величина премий в нату-ральной форме) за производственные итоги, в том числе компенсации по ре-зультатам работы за год, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профес-сиональные навыки, высокие достижения в работе и т.п.;
- компенсационные оплаты, связанные с режимом сотрудника временных ресурсов и условиями трудовой деятельности, в том числе: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за деятельность в ночное время, сверхурочную деятельность, деятельность в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за деятельность в тяжелых, вредных , особо вредные условия трудовой деятельности и др.;
- величина коммунальных услуг, продуктов питания и продуктов, предос-тавляемых сотрудникам бесплатно, величина оплаты предоставляемых
сотрудникам организаций бесплатного проживания (суммы денежной компенсации за непредставление бесплатного жилья, коммунальных услуг и т.п.);
- величина безвозмездно предоставленных сотрудникам предметов (в том числе обмундирования, обмундирования), остающихся в личном постоянном пользовании (или сумма выгоды, обусловленная их реализацией по сниженным ценам);
- оплата за пропущенное время (неявка);
- оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неис-пользованный отпуск, оплата проезда к месту применения отпуска и обратно, в том числе оплата провоза багажа, оплата льготных часов для подростков, оплата перерывов в работе матерей для кормления ребенка, а также оплата временных ресурсов, связанного с прохождением медицинских осмотров, выполнением государственных обязанностей;
- оплаты сотрудникам, уволенным с компаний и организаций в связи с их реорганизацией, снижением величины работников и штатов;
- оплата отпуска до начала работы выпускникам профессионально-технических училищ и молодым специалистам, окончившим высшее или сред-нее специальное учебное заведение;
- оплата учебного отпуска, предоставляемого сотрудникам, успешно обу-чающимся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных за-ведениях, в заочной аспирантуре, в вечерних (сменных) профессионально-технических учебных заведениях, в вечерних (сменных) и заочных средних школах, а также поступающих Высшая школа;
- оплата временных ресурсов вынужденного прогула или выполнения ра-боты, оплачиваемой ниже;
- доплаты на случай временной нетрудоспособности до фактического за-работка;
- разница в заработной плате, выплачиваемая сотрудникам, принятым на деятельность из других организаций, с сохранением на определенный проме-жуток временных ресурсов размера должностного оклада на прежнем месте ра-боты, а также с временной заменой;
- суммы, выплаченные (при выполнении работ вахтовым методом) в раз-мере тарифной ставки, оклада за дни в пути от места нахождения компании (пункта сбора) до места работы и в обратном направлении, предусмотренные графиком работы на за вахту, а также за дни опоздания работников в пути по метеорологическим условиям и по вине транспортных организаций;
- суммы, начисленные за выполненную деятельность лицам, привлекае-мым к работе в компании по специальным договорам с государственными ком-паниями (на предоставление трудовой деятельности), как выданные непосред-ственно этим лицам, так и перечисленные государственными компаниями;
- оплата труда по основному месту работы сотрудникам при их стажи-ровке в системе повышения квалификации и переприготовления кадров;
- оплата сотрудникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и воз-врат, предоставляемый после каждого дня сдачи крови;
- оплата трудовой деятельности обучающихся высших учебных заведений и учащихся средних специальных и профессиональных учебных заведений, проходящих производственную практику, а также оплата трудовой деятельно-сти обучающихся общеобразовательных школ в промежуток прохождения профессиональной ориентации;
- оплата трудовой деятельности студентов высших учебных заведений и студентов средних специальных и профессиональных учебных заведений, ра-ботающих в составе студенческих отрядов;
- вознаграждение работников, не входящих в штат компании, за выполне-ние ими работ по заключенным гражданско-правовым договорам (в том числе по договору);
- иные виды выплат (кроме расходов на выплату трудовой деятельности, финансируемых за счет прибыли, остающейся в распоряжении компании, и других целевых доходов). [18, с.41]