6. Кросс – культурные различия в менеджменте (сравнительный менеджмент) (на примере……)

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Мировая экономическая ситуация приближается к низкому экономическому росту с тех пор, как Lehman Brothers Holdings inc. рухнула в 2008 году. Нынешнее время - век конкуренции, когда правовые и институциональные ограничения ослабляются или исчезают, а барьеры рушатся. Чтобы конкурировать на глобальном уровне, компаниям необходимо применять инновационные стратегии и осуществлять открытое управление, исключающее все ограничительные и дискриминационные институты и практики. Отделы кадров, технологий, маркетинга, производства и дизайна приобретают все большее значение как конкурентоспособные ресурсы, чем когда-либо прежде. Вот почему многие ученые и практики в области менеджмента рассматривают кросс-культурный менеджмент в качестве успешного метода для управления компанией. Отделы кадров, технологий, маркетинга, производства и дизайна приобретают все большее значение как конкурентоспособные ресурсы, чем когда-либо прежде. Пока что Samsung и Huawei очень эффективно использовали эти ресурсы. Вот почему многие ученые и практики в области менеджмента рассматривают компании в качестве успешного примера ведущей мировой компании.
Цель исследования состоит в том, чтобы рассмотреть кросс – культурные различия в менеджменте на примере Samsung и Huawei.
Задачи исследования:
 изучить сущность концепции менеджмента;
 описать основные функции менеджмента в управлении компанией;
 дать характеристику менеджмента компании Samsung в кросс-культурном аспекте;
 выделить особенности кросс-культурного менеджмента в компании Huawei.
Объект исследования – тенденции развития управления персоналом в международных компаниях.
Предмет исследования – особенности управления персоналом в аспекте кросс-культурных различий на примере Samsung и Huawei.
Теоретико-методологической основой исследования послужили исследования в области кросс-культурного менеджмента, представленные в классических и современных работах зарубежных и российских ученых, реализующих эволюционный и институциональный подходы к анализу трансформации менеджмента компаний. В работе были использованы следующие общенаучные методы: монографического обследования, сопоставительный, статистический и историко-логический анализ.
Практическая значимость исследовательской работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего исследования теоретических и практических тенденций функционирования стратегического менеджмента на примере транснациональных компаний.
Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Введение раскрывает актуальность, объект, предмет, цель, задачи и методы исследования. В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.


 
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность концепции менеджмента

Управление персоналом (кадровая функция управления), также известна как управление человеческими ресурсами. Управление персоналом связано с правильным использованием человеческого фактора. Управление персоналом можно определить как ту часть процесса управления, которая в первую очередь связана с человеческими составляющими организации. Управление персоналом также можно определить как область управления, которая связана с планированием, организацией, направлением и контролем различных оперативных функций по закупкам, развитию, поддержанию и использованию рабочей силы таким образом, чтобы цели компании, цели персонала на всех уровнях и уровне сообщества [9].
По словам Эдвина Б. Флиппо, «управление персоналом – это планирование, организация, компенсация, интеграция и обслуживание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей». По словам Эдвард Фр. Л. Бреха, «управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации». Таким образом, управление персоналом можно определить как получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы [9].
Сущность управления персоналом:
 управление персоналом включает в себя функции найма, развития и вознаграждения. Эти функции выполняются в основном менеджером по персоналу по согласованию с другими отделами;
 управление персоналом существует для того, чтобы давать советы и помогать линейным руководителям в кадровых вопросах;
 управление персоналом делает упор на действиях, а не на составлении длинных графиков, планов и методов работы. Проблемы и недовольства людей на работе можно решить более эффективно с помощью рациональной кадровой политики.
В основе управления персонала лежит человеческая ориентация. Политика управления персоналом пытается помочь работникам полностью раскрыть свой потенциал в интересах организации. Эффективная политика мотивирует сотрудников с помощью планов стимулирования, чтобы сотрудники обеспечивали максимально полное сотрудничество [2].
Стоит отметить, что управление человеческими ресурсами — это новая версия управления персоналом. Нет четкой разницы между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом (Таблица 1).

Таблица 1 – Отличительные особенности процессов управления персоналом и управления человеческими ресурсами
Управление персоналом Управление человеческими ресурсами
 тщательное соблюдение трудового договор;  стремление к выходу за рамки контракта (трудовой договор);
 фиксированная оплата труда;  система оплаты труда, зависящая от результатов;
 труд рассматривается как одноразовый и заменяемый инструмент;  люди рассматриваются как активы, которые можно использовать на благо организации, ее сотрудников и общества в целом;
 интересы организации превыше всего;  взаимность интересов;
 косвенное общение.  прямое общение.

Наблюдается тенденция к замене термина «управление персоналом» на «управление человеческими ресурсами». В качестве отдельного случая термин «управление человеческими ресурсами» также, в первую очередь в Великобритании, получил другое значение, связанное с конкретной управленческой деятельностью и ценностями, которые привлекают внимание.
Также появляется концепция стратегического управления человеческими ресурсами. Есть также признаки того, что роль управления персоналом размывается, поскольку ответственность за определенные виды деятельности, ранее делегированные данной политике, возвращаются линейному руководству в результате переопределения ответственности руководства. Функция управления персоналом не имеет стратегической значимости, поскольку она выполняет в основном административную роль. В его отношениях с линейными руководителями существует потенциальный конфликт, поскольку управление человеческими ресурсами – это измерение всех управленческих ролей.
Любая модель менеджмента базируется на основных принципах менеджмента, стратегическом видении, содержит установки целей и задач, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимосвязи ее элементов, организационную культуру. При этом уникальность национальной модели управления персоналом закладывается в процессе ее формирования, под влиянием одновременно четырех групп факторов — особенностей географического расположения страны, национально-исторического процесса, политического и социально-экономического развития, культуры и религиозного сознания [4].
Наиболее известными и яркими моделями национального менеджмента являются: американская, японская и европейская (германская). Данные модели признаны классическими национальными школами менеджмента и представляют собой совокупность ценностей корпоративной культуры и способов реализации важнейших функций управления персоналом. На основе анализа литературы в таблице й представлены сущность и концепции классических моделей (Таблица 2).

Таблица 2 – Характеристика зарубежных моделей управления персоналом (составлено автором)
Признак Американская модель Японская модель Европейская (германская) модель
Характер решений Индивидуальный Коллективный Индивидуальный
Преобладающие цели Тактические Стратегические Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий Четкое Расплывчатое Четкое
Специализация работников Узкая Широкая Широкая
Ответственность Индивидуальная Коллективная Индивидуальная
Приверженность работника К профессии К фирме К фирме
Оценка и карьерный рост Быстрый Медленный Медленный
Разделяемые ценности Индивидуальные Коллективные Индивидуальные
Направленность руководства На человека На коллектив На человека
Идеал менеджера Лидер – сильная личность Координатор – мозговой центр Координатор – мозговой центр
Способ контроля По индивидуальным показателям По коллективным показателям По индивидуальным показателям
Отношение к подчинённым Формальное Неформальное Формальное
Обусловленность карьеры Личные качества Возраст, стаж, коллективные достижения Личные качества
Наем на работу Краткосрочный Пожизненный Краткосрочный
Расходы на обучение персонала Низкие Высокие Высокие
Структура управления Жесткая Гибкая Жесткая
Оплата труда По индивидуальным результатам По коллективным результатам, от возраста и стажа По индивидуальным результатам

Американская модель управления ориентирована на достижение максимальных результатов в финансовом плане. В США общение между руководителем и его подчинёнными на темы, не связанные с работой, недопустимо. Управление в США отличается значительной гибкостью, поскольку структура управления может быть временной и устраняться по мере выполнения или изменения задач. Процесс принятия решения в США основан на беспрекословном подчинении. Власть сосредоточена в руках топ-менеджеров – американцы, как правило, принимают решения очень быстро. Что касается кадровой политики, при приёме на работу особое внимание уделяется личности, её специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в команде. То есть подбирается человек на должность, а не наоборот. США характеризуются высокой специализацией и строгим разграничением обязанностей. Каждый сотрудник работает по контракту, который длится определённое время [4].
Компании, придерживающиеся японского принципа управления, стремятся расширить своё присутствие на рынке и увеличить процент выпускаемой продукции. Это способствует улучшению их преимуществ и росту прибыли. Основой менеджмента в Японии считается рабочая сила, их преклонение перед трудом. Даже во время кризисных ситуаций руководители не забывают о таких процедурах, как переподготовка и повышение квалификации сотрудников, а не сокращение штата, как это принято в американском менеджменте, который характеризуется отсутствием большой зависимости компании от сотрудников и сотрудников от компании. Огромную роль в японской модели играют морально-психологические рычаги воздействия на личность. Руководители всегда стремятся создать в коллективе семейную атмосферу, проявляют заботу по отношению к своим подчинённым. Пожизненно нанятый работник уверен в стабильности своего положения, прикладывает больше усилий, мотивирован отдавать все силы, способствующие успеху и процветанию организации.
В европейских организациях важную роль играет обучение и развитие сотрудников. Это объясняется ростом уровня компетенций и квалификаций, уровня лояльного отношения и заинтересованности работников. Компании работают с университетами и специализированными фирмами для создания индивидуальных учебных проектов под определенную фирму-заказчика. Большую роль в методологии обучения штата играет компетентностный подход и разработанные на основе этого подхода учебные программы для бакалавриата и магистратуры. Это является главным плюсом этой модели. В Европе большое внимание уделяют формированию затрат на человеческие ресурсы. Они должны включать учет количественных и качественных ситуационных факторов. Расходы на работников бывают основными и дополнительными. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные затраты на персонал включают целый перечень расходов, которые охватывают всю социальную сферу, например жилье, пособия, медицинское обслуживание [9].
Таким образом, что касается российской модели управления персоналом, то на сегодняшний момент она продолжает свое формирование: вырабатываются собственные подходы к управлению персоналом, а также развиваются теоретические основы этого процесса. Очевидно, что использование зарубежного опыта в его лучших образцах способствует успешным преобразованиям в системе управления персоналом в нашей стране. Однако важно учитывать элементы институциональной среды (совокупности основополагающих социальных, политических, юридических и экономических норм и правил) современной России.

1.2 Основные функции менеджмента в управлении компанией

Необходимо обозначить следующие основные тенденции в аспекте управления персоналом [5]:
 изменение политики набора персонала. В одном отчете указывается, что, если сотрудники получают возможность в полной мере использовать и развивать свои навыки, имеют более широкие должностные обязанности, считают, что система продвижения по службе справедливая, и имеют надежного менеджера по управлению персоналом, который представляет интересы сотрудников, они более привержены своей компании.
Стоит отметить, что наем людей с разным опытом помогает сформировать отдел продаж, который понимает потребности клиентов и возможности эффективного общения с ними. Например, компания Molina Healthcare управляет клиниками, клиентами которых являются в основном афроамериканцы, латиноамериканцы и жители Юго-Восточной Азии. Компания старается нанимать сотрудников, которые живут по соседству с клиниками и говорят на языках своих пациентов. Эта приверженность разнообразию помогает улучшить коммуникацию и качество медицинского обслуживания, предоставляемого компанией.
Все более широкое использование компьютеров для выполнения рутинных задач изменило виды навыков, необходимых для работников в экономике. Такие качества, как физическая сила и владение тем или иным оборудованием, больше не важны для многих сфер. Все больше работодателей ищут математические, коммуникационные и межличностные навыки. Сегодняшние сотрудники должны уметь выполнять разнообразные обязанности, взаимодействовать с клиентами и мыслить творчески. Разрыв между необходимыми навыками и имеющимися навыками снизил конкурентоспособность компаний, поскольку из-за недостатка у них иногда не хватает возможностей для обновления технологий, реорганизации работы и расширения возможностей сотрудников;
 высокопроизводительные рабочие системы. Здесь необходимо рассмотреть особенности функционирования организаций, которые наилучшим образом сочетаются между своей социальной системой (люди и то, как они взаимодействуют) и технической системой (оборудование и процессы). Поскольку характер персонала и технологии, доступные организациям, изменились, изменились и требования к созданию высокопроизводительной рабочей системы. Клиенты требуют высококачественных и индивидуальных продуктов, сотрудники ищут гибкие условия работы, а работодатели ищут способы раскрыть творческие способности людей и навыки межличностного общения.
Некоторые компании, которые не могут найти квалифицированных сотрудников, тогда они полагаются на обучение, так как нехватка навыков (неквалифицированный персонал) снижает конкурентоспособность. Расширение прав и возможностей сотрудников: означает наделение сотрудников ответственностью и полномочиями принимать решения по всем аспектам разработки продукта или обслуживания клиентов. Распределяя работу по командам, можно усилить ответственность и контроль сотрудников, наделяя сотрудников ответственностью и полномочиями принимать решения, касающиеся всех аспектов разработки продукта или обслуживания клиентов [1].
Руководители также должны поощрять сотрудников к взаимодействию с персоналом в рамках всей организации, должны гарантировать, что сотрудники получают необходимую им информацию, и должны поощрять сотрудничество. Кроме того, необходимы, виртуальные команды: команды, использующие коммуникационные технологии, такие как видеоконференции, электронная почта и сотовые телефоны, для выполнения сложных задач и координации действий;
 сосредоточение внимания на стратегии. Стратегическая роль управления персоналом изменилась с административной функции на более центральную позицию в стратегии компании. Стратегия – это процесс, используемый для конкуренции и преодоления конкурентных проблем и достижения целей компании. Стратегия – это шаблон или план, объединяющий основные цели, политику и последовательность действий организации в единое целое. Стратегические вопросы включают упор на качество и решения о росте и эффективности. Управление человеческими ресурсами может поддерживать эти стратегии, включая такие усилия, как программы повышения качества, слияния и поглощения и реструктуризация.
Стратегические вопросы, стоящие перед политикой управления персоналом, включают:
 высокие стандарты качества: предоставление высококачественного продукта или услуги очень важно для конкурентоспособности в современной экономике, качество должно соответствовать определенному уровню;
 для управления качеством компании используют тотальный менеджмент качества (TQM), который является общекорпоративной задачей, направленной на постоянное совершенствование методов работы людей, машин и систем;
 согласно отчету Conference Board, одной из основных причин неудач слияний и поглощений являются «проблемы с людьми». Осознавая это, некоторые компании теперь серьезно взвешивают культуру другой организации, прежде чем приступить к слиянию или поглощению. Необходимо приложить усилия для информирования всех сотрудников об изменениях, предоставления программ обучения для приобретения новых навыков и предотвращения конфликтов;
 реинжиниринг, который предполагает анализ всех процессов, выполняемых всеми основными функциями организации, включая производство, продажи, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы. Таким образом, реинжиниринг влияет на управление человеческими ресурсами двояко. Во-первых, способ достижения своих целей отделом кадров может резко измениться. Во-вторых, фундаментальное изменение: организация требует, чтобы отдел кадров помогал разрабатывать и внедрять изменения, чтобы все сотрудники были привержены успеху реинжиниринга организации. Сотрудникам может потребоваться обучение для работы по специальности;
 выход на мировые рынки: бизнес должен развивать глобальные рынки, не отставать от конкуренции из-за рубежа, стоит нанимать персонал из международного резерва рабочей силы и готовить сотрудников к глобальным заданиям [3].
Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами занимается долгосрочными проблемами людей и макроэкономическими проблемами, касающимися структуры, качества, культуры, ценностей, приверженности и соответствия ресурсов будущим потребностям. Стратегия управления персоналом должна быть связана с видением, миссией и целями организации. В рамках разработки стратегии управления персоналом компания должна проанализировать характеристики своей отрасли, определить свои конкурентные преимущества, а также определить ключевые процессы и основных лиц. В зависимости от их навыков, знаний и ответственности может потребоваться создание различных стратегий для всех групп людей в организации [6].
Процесс стратегического управления — это больше, чем просто набор правил, которым необходимо следовать. Руководство должно сначала мыслить стратегически, а затем применять эти мысли к процессу. Процесс стратегического управления лучше всего реализуется, когда все сотрудники компании понимают стратегию. Существует множество классификаций процесса стратегического управления, в данной работе будут рассмотрены основные этапы всех классификаций. Процесс стратегического управления состоит из трех фаз: Формулирование стратегии, реализация стратегии и оценка стратегии:
1. Формулирование стратегии — это процесс определения миссии организации, ее целей и выбора альтернативных стратегий. Иногда формулирование стратегии также называют "стратегическим планированием". Вопросы формулирования стратегии включают в себя принятие решений о том, в какие новые предприятия вступать, какие предприятия выходить, как распределять ресурсы, расширять или диверсифицировать операции, выходить ли на международные рынки, создавать ли слияния или совместные предприятия, а также как избежать враждебных действий.
Поскольку ни одна организация не имеет неограниченных ресурсов, специалисты по стратегии должны решить, какие альтернативные стратегии принесут наибольшую пользу компании. Решения по выработке стратегии обязывают организацию рассматривать конкретные продукты, рынки, ресурсы и технологии в течение длительного периода времени. Стратегии определяют долгосрочное конкурентное преимущество. В лучшую или худшую сторону стратегические решения имеют серьезные многофункциональные последствия и длительный эффект для организации. Топ-менеджеры имеют более полное представление о последствиях решений по разработке стратегии; они обладают полномочиями по распределению ресурсов, необходимых для их реализации.
2. Реализация стратегии – этап действия стратегического управления. Это относится к решениям, которые принимаются для внедрения новой стратегии или усиления существующей стратегии. Основная стратегия - мероприятия по реализации — это постановка годовых целей, разработка политики и выделение ресурсов. Реализация стратегии также включает в себя принятие решений по согласованию стратегии и организационной структуры; разработка бюджетов и мотивационных систем.
Реализация стратегии предполагает развитие культуры стратегического сопровождения, создание эффективной организационной структуры, переориентацию маркетинговых усилий, формирование бюджетов, разработку и использование информационных систем, увязку оплаты труда сотрудников с результатами деятельности организации.
Реализация стратегии означает мобилизацию сотрудников и руководителей на реализацию сформулированных стратегий. Реализация стратегии, часто считающейся наиболее сложным этапом стратегического управления, требует личной дисциплины, приверженности и самопожертвования.
Успешное осуществление стратегии зависит от способности менеджеров мотивировать своих сотрудников, что является скорее искусством, чем наукой. Стратегии, которые сформулированы, но не реализованы, бесполезны. Навыки межличностного общения особенно важны для успешной реализации стратегии. Мероприятия по реализации стратегии затрагивают всех сотрудников и менеджеров организации [8].
Руководители также должны поощрять сотрудников к взаимодействию с персоналом в рамках всей организации, должны гарантировать, что сотрудники получают необходимую им информацию, и должны поощрять сотрудничество. Кроме того, необходимы, виртуальные команды: команды, использующие коммуникационные технологии, такие как видеоконференции, электронная почта и сотовые телефоны, для выполнения сложных задач и координации действий;
 сосредоточение внимания на стратегии. Стратегическая роль управления персоналом изменилась с административной функции на более центральную позицию в стратегии компании.
Стратегия – это процесс, используемый для конкуренции и преодоления конкурентных проблем и достижения целей компании. Стратегия – это шаблон или план, объединяющий основные цели, политику и последовательность действий организации в единое целое. Стратегические вопросы включают упор на качество и решения о росте и эффективности. Управление человеческими ресурсами может поддерживать эти стратегии, включая такие усилия, как программы повышения качества, слияния и поглощения и реструктуризация.
Стратегические вопросы, стоящие перед политикой управления персоналом, включают:
 высокие стандарты качества: предоставление высококачественного продукта или услуги очень важно для конкурентоспособности в современной экономике, качество должно соответствовать определенному уровню;
 для управления качеством компании используют тотальный менеджмент качества (TQM), который является общекорпоративной задачей, направленной на постоянное совершенствование методов работы людей, машин и систем;
 согласно отчету Conference Board, одной из основных причин неудач слияний и поглощений являются «проблемы с людьми». Осознавая это, некоторые компании теперь серьезно взвешивают культуру другой организации, прежде чем приступить к слиянию или поглощению. Необходимо приложить усилия для информирования всех сотрудников об изменениях, предоставления программ обучения для приобретения новых навыков и предотвращения конфликтов;
 реинжиниринг, который предполагает анализ всех процессов, выполняемых всеми основными функциями организации, включая производство, продажи, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы. Таким образом, реинжиниринг влияет на управление человеческими ресурсами двояко. Во-первых, способ достижения своих целей отделом кадров может резко измениться. Во-вторых, фундаментальное изменение: организация требует, чтобы отдел кадров помогал разрабатывать и внедрять изменения, чтобы все сотрудники были привержены успеху реинжиниринга организации. Сотрудникам может потребоваться обучение для работы по специальности;
 выход на мировые рынки: бизнес должен развивать глобальные рынки, не отставать от конкуренции из-за рубежа, стоит нанимать персонал из международного резерва рабочей силы и готовить сотрудников к глобальным заданиям [7].
Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами занимается долгосрочными проблемами людей и макроэкономическими проблемами, касающимися структуры, качества, культуры, ценностей, приверженности и соответствия ресурсов будущим потребностям. Стратегия управления персоналом должна быть связана с видением, миссией и целями организации. В рамках разработки стратегии управления персоналом компания должна проанализировать характеристики своей отрасли, определить свои конкурентные преимущества, а также определить ключевые процессы и основных лиц. В зависимости от их навыков, знаний и ответственности может потребоваться создание различных стратегий для всех групп людей в организации.