Внутрифирменное обучение персонала

Введение
Актуальность исследования. Современная экономическая ситуация характеризуется
нестабильностью и динамизмом, и предприятиям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы
3
выжить в тяжелых условиях рынка и стать успешными. В связи с этим персонал, как ключевой
элемент организации, приобретает все большее значение. Понимание необходимости подготовки
кадров возникает у владельца бизнеса в процессе развития его предприятия. Изменение условий
внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщиков)
и внутренних модификаций (изменение формы собственности, организационной структуры и т. д.)
требуют качественного совершенствования действий, предпринимаемых работниками, а для этого
необходимы новые знания, способности, навыки работников.
Цель курсовой работы – провести анализ внутрифирменного профессионального обучения
персонала ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари» выявить проблемы и наметить пути совершенствования.
Глава 1. Теоретические основы организации внутрифирменного обучения
1.1. Сущностная характеристика внутрифирменного обучения персонала
Рыночные отношения охватывают все большие пространства влияния. В условиях гиперконкуренции
и непрерывных трансформаций технологий производства движущей силой организации являются
уже не материальные ресурсы, а человек как источник идей и инноваций. Поэтому в современных
организациях задачи по созданию новейших организационных моделей и управлению знаниями
становятся приоритетными. Современный менеджмент – это не только инструмент повышения
эффективности. Учитывая огромную роль квалифицированного и отвечающего высоким культурным
стандартам персонала для будущего организации, правомерно считать вопросы отбора, подготовки
и переподготовки, продвижения, развития и контроля персонала, вопросами, приоритетными для
долгосрочной организационной политики.
Под обучением персонала понимаются процедуры и методики, использующиеся для формирования
знаний, умений, навыков, компетенций, необходимых для выполнения профессиональной
деятельности и решения организационных задач. Управление обучением персонала – это
совокупность действий и процедур, нацеленная на обеспечение качественного обучения персонала.
В современном менеджменте обучение персонала рассматривается как нескончаемый источник
конкурентоспособных преимуществ компании, как стратегия постоянного совершенствования во всех
видах деятельности компании.
По мнению Г. Кельпериса, процесс обучения персонала - процесс взаимообусловленный, так как
одновременно повышает результативность труда работника и качество кадрового потенциала
организации. Внутрикорпоративное обучение повышает способность персонала к адаптации в
условиях стремительно изменяющегося рынка, что придает значимости человеческим ресурсам.
Непрерывное обучение персонала позволяет организации поддерживать необходимый уровень
конкурентоспособности и формирует лояльных к организации сотрудников, что обеспечивает
снижение текучести кадров.
Развитие персонала осуществляется в профессиональном, социальном и личностном направлениях.
Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения умений и навыков, в
процессе непосредственного обучения. Профессиональное развитие преследует цель повышения и
раскрытия профессионального потенциала. А профессиональный потенциал, в свою очередь,
является совокупностью физических и личностных свойств отдельного работника достигать
результатов в определенных условиях производственной деятельности; это его способность
4
совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи. Профессиональный потенциал
включает в себя такие элементы, как:
- квалификацию, т.е. совокупность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений,
позволяющих выполнять работу определенного содержания;
- психофизиологический потенциал – работоспособность сотрудника, общее состояние его здоровья,
тип нервной системы и т.д.;
- личностные качества, к которым относятся гражданская ответственность, социальная зрелость,
ценностные ориентации, интересы и потребности в сфере труда.
1.2 Подходы, методы и программы внутрифирменного обучения персонала
Обучение внутри производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый
использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые
он будет использовать и после завершения курса. При этом обучаемый работник рассматривается
как частично производительный работник.
Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций,
коучинг (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются, в процессе
производства и поэтому нет необходимости специально обучать этим навыкам с отрывом от
производства (Таблица 1.1).
Для организации обучение новых работников на рабочем месте является основным методом
обучения. Этот метод используется для того, чтобы овладеть необходимыми навыками и ознакомить
новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами
непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем
месте призвано передать работнику нужные для работы знания, и сформировать наиболее точные
представления о содержании его профессиональной роли, иными словами, требования, которые
организация предъявляет к его работе.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт организации внутрифирменного обучения персонала
Во всем мире компании тратят много времени и денег на обучение и переподготовку своих
сотрудников. Внутрифирменная подготовка и переподготовка кадров в промышленно развитых
странах превратилась по настоящему в мощную индустрию, соизмеримую по масштабам с системой
получения населением общего образования.
Наиболее широкое развитие система внутрифирменной подготовки кадров получила в Японии,
где в 1958 году был принят закон о профессиональной подготовке рабочих. Правительственные
организации создали «Японскую ассоциацию профессионально-технического обучения» («Нихон
сангё кунрэн кисе»), которая стала осуществлять методическое руководство обучением рабочих в
специальных центрах, а также консультирование фирм по вопросам соответствующей подготовки
персонала. Мощной движущей силой развития экономики явилась японская система развития
человеческих ресурсов, обеспечивающая эффективную подготовку и использование в
промышленности таких кадров, которые гибко реагируют на изменение внешней и внутренней
5
обстановки и отличаются высокой степенью вовлеченности в структуру производства,
заинтересованности в его стабильном развитии и прибыли.
Обучение работников в Японии проводится как во время работы, так и вне рабочего времени.
Причем наблюдается тенденция увеличения доли крупных предприятий (с численностью персонала
более 1 тыс. человек), занимающихся этим обучением. Внутрифирменное обучение в японских
компаниях ведется в самых широких масштабах исходя из традиций и особенностей кадровой
политики, обеспечивающей постоянство кадрового состава.
Внутрифирменное обучение в Японии включает в себя:
обучение во время работы (ОВР),
проводимое на рабочем месте, при котором более опытные работники показывают, как надо
работать;
обучение вне работы (ОВнеР), проводимое на фирме и вне нее;
и самообразование.
На предприятиях современной Японии основными считаются ОВР и самообразование, но при этом
организуются краткосрочные курсы обучения вне работы для разных категорий работников,
дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, обучение по которым необходимо
для их профессионального роста. Заметим, что в нашей стране внутрифирменное профессиональное
обучение работников по отдельным параметрам своей структуры достаточно близко к японской
модели, однако вследствие разной мотивации условия его реализации различны.
Внедрена система так называемой пожизненной профессиональной подготовки, согласно которой
профподготовка подразделяется на 5 категорий:
базисная подготовка;
переподготовка по развитию способностей;
повышение квалификации;
профессиональная подготовка;
подготовка инструкторов.
Нелишне будет отметить и такой психологический аспект. В Японии считается, что если
профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то
невозможно избежать ситуации, когда для личности ее существование лишается привлекательности.
В этом отношении во внутрифирменном обучении, а также в образовательных учреждениях, с самого
начала уделяется большое внимание тому, чтобы дать личности надежду на повышение статуса, что
сообщает обучению привлекательность.
Глава 2. Анализ организации внутрифирменного обучения персонала (на примере ООО «АВИА-Кос»
ТД «Альпари»).
2.1.Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари».
6
Сеть компаний АВИА-КОС ТД «Альпари» быстроразвивающаяся Компания, которая отличается
уникальным сочетанием оптового и розничного направлений развития, основанного на стабильном
росте и опыте развития технологий Российской торговли, что позволяет им стремиться стать
«Выбором №1» для Партнеров и Клиентов.
Основные этапы развития компании:
1994 год– основание компании;
1998 год- заключение первого прямого контракта на дистрибуцию продукции с концерном Калина;
В 1999 году - и в течение нескольких последующих лет были заключены прямые контракты с
ведущими производителями товаров бытовой химии и косметики – Хенкель, Шварцкопф, Колгейт,
Кимберли-Кларк, Л’Ореаль, Джонсон и Джонсон, Байерсдорф и др. с созданием выделенных команд
торговых представителей от каждого производителя;
2002 год – зарождение розничного направления развития Компании и открытие первых
собственных магазинов «Альпари» в городах Альметьевск и Казань;
2003 год – развитие направления работы с ключевыми клиентами, которые на данный момент
представляют собой такие крупные торговые компании, как сеть магазинов «Эдельвейс», сеть
супермаркетов домашней еды «Бахетле», крупнейшая в России продовольственная розничная
компания «Х5 Retail Group»(магазины «Пятерочка+», «Перекресток», «Карусель»), ОАО «Азык» (сеть
магазинов «Пестречинка»), ООО «Агава» (магазины «Мегастрой») и др;
2008 год - в связи с активным развитием собственной розничной сети было принято решение
разделить направления оптовых продаж и продаж через сеть розничных магазинов. Так появляется
новое юридическое лицо ООО «АВИАКос». Сегодня под этим названием работает дистрибьюторская
компания. А под именем «Альпари» продолжает расти и развиваться сеть специализированных
магазинов;
2010 - 2011 год – принятие решения о создании собственного распределительного центра и
передислокация складских площадок и офиса;
Декабрь 2011 года – открытие первого магазина «Альпари» на территории Республики Башкортостан
положило начало развитию новой территории, которая представленная на данный момент 7
магазинами в 4 городах Башкирии;
Февраль 2012 года – начало развития компании как дистрибьютора продовольственных товаров
категории безалкогольные напитки и бакалея;
Декабрь 2012 года – начало развития розничного направления на территории Республики Чувашия
на данный момент мы имеем 7 магазинов «Альпари», расположенных в столице республики
Чувашия – городе Чебоксары.
2013 год - Развитие собственных торговых марок «Weis» и «Чистоград»;
2014 год – Открыто более 100 магазинов Альпари. Расширение географии доставок: Уфа,
Ульяновск, Пермь, Димитровград. Увеличение объемов складских помещений. К ассортименту
собственных торговых марок добавляется продукция "Silver", "Resolut", "Травница" ;
7
2015 год – Открыто более 150 магазинов Альпари. Заключены новые контракты с сетями "Золотое
яблоко", "Булат ЛТД", "Верный
Более 20 лет компания работает на рынке бытовой химии и косметики Татарстана и Казани. Сейчас
АВИА-Кос - один из крупнейших оптовых поставщиков бытовой химии, косметики, средств гигиены и
хозтоваров.
Основные преимущества работы с компанией Альпари:
1. Высокое качество обслуживания клиентов:
1.1. формирование заказа удобным для клиента способом (по
телефону, через электронную почту, через торгового представителя);
1.2. быстрая обработка заявок и выставление счета.
2. Бесплатная доставка в течение 24 часов.
3. Широкий ассортимент продукции - всегда в наличии более 15000 товаров.
4. Гибкая система скидок - формирование групп скидок в зависимости от объема закупок за месяц ;
5. Постоянное проведение различных акций - каждый месяц в компании предлагается множество
выгодных предложений в виде дополнительных скидок, подарков за покупки.
6. 100%ное выполнение своих обязательств - выполнение всех условий, прописанных в договорах,
заключенных с поставщиками и клиентами.
Основной принцип Компании, отражающий особое отношение в направлении нашей работы – Ваше
желание – наша цель!
Поскольку работа фирмы затрагивает различные группы людей, то и миссии, выделяют по
нескольким направлениям:
1.Клиенты– только благодаря им и для них компания с каждым годом развивается и расширяется.
Компания заключает новые договора поставки, направленные на расширение ассортимента. Активно
разрабатывает стратегии развития с ориентацией на потребности Клиента, постоянно пополняя
запасы.
Для Клиентов:
• Мы работаем над собой ради Вас.
• Мы стараемся сделать Ваш бизнес успешным.
• Для нас важна своевременная и бережная доставка продукции.
Сотрудники– мы ценим наших Сотрудников – нам важен вклад и мнение каждого. Наша совместная
цель – довольный Клиент.
2.2 Анализ структуры персонала и выявление потребностей в обучении.
8
Основным двигателем развития компании в целом является внутренняя сплоченность коллектива и
приверженность общей идее. Достигать результатов позволяет профессионализм и амбиции
каждого сотрудника.
В ходе анализа системы управления персоналом особое внимание уделяется качественному составу
работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: пол,
возраст и образование. Все показатели считались без учета временных работников, которые были
приняты на вспомогательную работу.
2.3.Анализ форм, методов обучения и результатов реализации программ внутрифирменного
обучения персонала.
Построение системы обучения персонала начинается с определения потребностей компании ООО
«АВИА-КОС» ТД «Альпари» в обучении сотрудников и диагностики их мотивации на обучение.
Существует два основных подхода в выявлении потребностей в обучении. Первый подход
формируется согласно потребностям сотрудников, второй – согласно потребностям компании ООО
«АВИА-КОС» ТД «Альпари». В случае применения первого подхода активно вовлекаются сотрудника
организации. Им на выбор предлагаются программы обучения, соответствующие задачам бизнеса.
Уже укоренившиеся методы оценки потребности в обучении персонала – аттестация и план
индивидуального развития, - позволяют выявить разрыв между текущей квалификацией и требуемой
и определить, какие компетенции необходимо развивать. Традиционно аттестация сотрудников
осуществляется раз в полгода. При оценивании персонала могут использоваться методы разных
уровней сложности – от тестирования до методов 360 градусов и т.д., - что зависит от стоящих перед
сотрудником задач, значимости занимаемой им должности, бюджета компании ООО «АВИА-КОС» ТД
«Альпари» и специфики деятельности. При использовании методики 360 градусов сотрудника
оценивает его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги. Для проведения оценки
сотрудника используется метод анкетирования, в котором необходимо выставить баллы по
компетенциям. Затем считается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и
выстраивается график компетенций. Таким образом, результат оценки предстает в виде рейтинга
свойств сотрудника. Результаты оценки представляются самому сотруднику для подведения итогов.
При применении второго подхода, основывающегося на потребностях компании ООО «АВИА-КОС»
ТД «Альпари», формулируются задачи компании ООО «АВИА-КОС» ТД «Альпари», например, на год.
В соответствии с тем, какие категории сотрудников какие задачи должны решать, составляется
программа обучения. Применение данного подхода позволяет компании ООО «АВИА-КОС» ТД
«Альпари» значительно сэкономить на этапе выявления потребности в обучении персонала.
В практике нередок случай, когда в компании ООО «АВИА-КОС» ТД «Альпари» сотрудники долго
работают на одном месте, и в силу объективных причин нет условий для активного карьерного роста
и развития сотрудников. В такой ситуации бывает трудно найти факторы, способные стимулировать
сотрудников на профессиональное обучение. Тогда начальным этапом для формирования системы
развития персонала становится диагностика мотивации сотрудников на обучение для внесения
соответствующих изменений в систему мотивации в компании ООО «АВИА-КОС» ТД «Альпари», что
придаст значимость процессу обучения в глазах сотрудников. Рекомендуется использовать внешних
консультантов для оценки мотивации сотрудников к профессиональному развитию, так как эксперт
со стороны способен объективно оценить ситуации в компании ООО «АВИА-КОС» ТД «Альпари». И
9
сотрудники, скорее всего, честно ответят на все вопросы, так как они не зависят от внешних
консультантов по службе.
Следующий этап построения системы обучения персонала посвящен определению целей компании
ООО «АВИА-КОС» ТД «Альпари». Обучение может быть направлено, например, на поддержание
необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований к производственному процессу
или на наращивание конкурентоспособности продукции путем распространения знаний и
применения сотрудниками современных технологий. Также целью для организации в вопросе
обучения персонала может быть создание условий для профессионального роста, самореализации
сотрудников на основе повышения мотивации к труду.
Выбор актуальных задач для управления обучением персонала может проходить в три этапа. Первый
этап в области управления обучением персонала - это расстановка приоритетов между
использованием существующих и созданием новых знаний у сотрудников. Стратегия использования
существующих знаний ориентирована в большей степени на достижение среднесрочных целей,
связанных с получением финансовых выгод от уже существующих знаний (например, увеличение
потока денежных средств) как внутри компании ООО «АВИА-КОС» ТД «Альпари», так и вне ее.
Внутренние стратегические решения направлены на поиск существующих знаний, потенциальная
ценность которых не используется, используется недостаточно эффективно. На индивидуальном
уровне это проявляется в неполном раскрытии личностного потенциала сотрудника, на
организационном - в неэффективном использовании существующих интеллектуальных активов.
Глава 3. Оценка эффективности мероприятий по организации внутрифирменного обучения
персонала ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари» и развития кадровой политики
3.1. Выявление проблемы организации внутрифирменного обучения персонала на ООО «АВИА-Кос»
ТД «Альпари»
Сегодня перед современными организациями встает проблема повышения конкурентоспособности.
Однако использование таких инструментов как привлечение инвестиций в бизнес, приглашение
лучших и опытных специалистов, разработка эффективных предпринимательских стратегий -
недостаточно для получения долговременного положительного бизнес-результата. Успешность
организаций также определяется ее отношением к штатному кадровому составу и системы
организационных взаимоотношений. В условиях постоянных изменений компании независимо от их
размера и формы собственности начинают рассматривать персонал как человеческий ресурс и как
пример конкурентного преимущества, что подчеркивает актуальность внутрифирменного обучения
работников, призванного повысить профессионализм, компетентность персонала и подготовить его к
новым трудовым реалиям .
Рост значимости внутрифирменного обучения в организационном развитии и готовности к
организационным изменениям обусловлено такими факторами, как:
осуществление успешных преобразований в организации не представляется возможным без
системы обучения кадров;
обучение работников - есть важнейшее средство достижения стратегических целей организации и
повышения ценности человеческих ресурсов;
10
организация обучения работников подразумевает поддержку и заинтересованное активное участие
топ- менеджмента.
В отечественной и зарубежной практике управления человеческими ресурсами используется
несколько концепций обучения работников: концепция специализированного обучения, концепция
многопрофильного обучения, концепция личностно-ориентированного обучения, концепция
«гибкого работника», концепция самообучающейся организации.
Внутрифирменное обучение представляет собой процесс организации подготовки работников в
самой организации. Обучение на производстве должно строиться на основе органического
соединение принципов экономики, технологии, педагогики и психологии.
Многочисленные публикации по проблеме и анализ практики обучения персонала показал, что
внутрифирменное обучение работников осуществляется несистематично, отсутствуют четкие
проработанные программы обучения, не проводится оценка эффективности обучения.
Набор персонала в ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари» имеет один источник: внешний. У сотрудников
ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари» практически отсутствует возможность перевода на другую должность
внутри организации, что объясняется спецификой ее деятельности .
При отборе персонала основными оценочными процедурами служат собеседование и изучение
предоставленных кандидатом документов об образовании, такие процедуры, как анкетирование,
тестирование, обращение к рекомендациям с прошлых мест работы, в ООО «АВИА-Кос» ТД
«Альпари» не применяется. Таким образом, предприятие имеет недостаточно широкий спектр
действий по набору персонала. Собеседование с кандидатами проводится в свободной форме, без
предварительной подготовки вопросов, заданий. Можно говорить об использовании только
пассивных методов отбора кандидатов. Руководители подразделений проводят собеседование с
кандидатами, прошедшими первоначальный отбор, с целью уточнения характера работы,
выполняемой в прошлом, оценки готовности кандидатов к работе. Результаты наблюдения, опросов
и интервью с инспектором по кадрам позволили сделать следующие выводы относительно
профессионального отбора кандидатов.
Руководители структурных подразделений наряду с инспектором по кадрам являются
исполнителями процесса подбора персонала в организации, мнение которых является решающим
при принятии решения о найме кандидата, однако ответственности за результаты данного процесса
они не несут.
Отсутствует комплексная оценка кандидатов при отборе. Оценка проводится субъективно по личным
впечатлениям. Не ясны основания, критерии отбора.
Проведение собеседований с кандидатами руководителями структурных подразделений на низком
качественном уровне, что обусловленно неиспользованием, незнанием методик оценки,
отсутствием предварительной специальной подготовки линейного и высшего руководства.
Планирование кадров как таковое в ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари» полностью отсутствует, не
выработана стратегия работы с кадрами. Отдел кадров занимается исключительно ведением
текущей деятельности, путем документального оформления всех кадровых процессов.
11
3.2.Рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «АВИА-Кос» ТД
«Альпари
Для устранения вышеназванных недостатков нами были разработаны предложения по
совершенствованию внутрифирменного обучения работников на примере ООО «АВИА-Кос» ТД
«Альпари». Предлагаем Программу внутрифирменного обучения торговых представителей и
Программы тренингов «Модель продаж. Заключение сделок с новыми клиентами» и «Работа с
возражениями потенциальных клиентов.
Рассмотрим содержание наших предложений. Программа внутрифирменного обучения торговых
представителей ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари» состоит их разделов:
• Паспорт Программы обучения торговых представителей (табл. 3.1);
• Программа обучения торговых представителей (табл. 3.2);
3.3.Оценка эффективности мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала
ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари»
Рассмотрим экономический эффект от внедрения проекта по обучению персонала.
1. Затраты на реализацию:
Для начала необходимо произвести расчет затрат на реализацию проекта. Рассчитаем цену часа
менеджера по управлению персоналом: для этого возьмем за критерий 1 (один) месяц – 31 день, это
22 рабочих дня. Менеджер работает по схеме 40 (8 часов в сутки) часовая рабочая неделя и его
заработная плата составляет 40 000 тыс. рублей.
22 * 8 = 176 рабочих часов за 31 дневной месяц. 40000 / 176 = 227 руб. в час.
8 часов * 5 рабочих дней в неделю = 40 часов за неделю.
Итого 320 часов рабочего времени за 8 недель. 320 ? 227 = 72 640 руб.
Итого, реализация проекта в 5 недель будет стоить отделу управления персоналом 72 640 тыс.
рублей.
2. Прибыль от реализации:
Рассчитаем стоимость подбора специалиста:
Для среднего времени поиска сотрудника менеджеру по управлению персоналом потребуется
следующее количество времени:
Операции, повторяющиеся несколько раз: 72,25 часов;
Операции, повторяющиеся один раз во время работы с вакансией:
5,24 часа;
Операции, не привязанные к вакансии: 1,77 часа. Итого поиск сотрудника:
72,25 + 5,24 + 1,77 = 79,26 часов.
12
Заключение
Кадровый потенциал организации и повышение эффективности его использования является
достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное
выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного
коллектива. В целом эффективность организации зависит от квалификации служащих, их расстановки
и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование
материально-технических средств.
Проведенный организационно-кадровый анализ в ООО «АВИА-Кос» ТД «Альпари» выявил
достаточно много проблем, решение которых существенно повысит эффективность деятельности
данной организации.