Функции менеджмента и их развитие в современных условиях

Введение
Менеджмент представляет собой особый вид управления, способного своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкурентной борьбы и социальные факторы развития. В настоящее время трудно назвать более важную сферу экономической деятельности, чем управление или менеджмент, от которого существенно зависят и эффективность производства, и эффективность деятельности предприятия в целом, и качество обслуживания населения. Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, что предполагает независимость менеджера от собственности, хотя менеджер может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера.

Глава 1 Общая характеристика функций менеджмента
1.1 Виды, функции управления в компании
Всю работу по управлению современной компанией можно разделить на 2 части (рис. 1):
Управление выступает в различных формах:
- техническое управление процессами;
- государственное (муниципальное) управление социально-экономической жизнью общества через законы;
- идеологическое управление через общественные институты;
- управление социальными процессами;
- хозяйственное управление процессами организаций.
При реализации любого вида управления возникает объект и субъект управления, порождающие субъекты управленческой деятельности (физические лица). Взаимодействие между субъектами и объектами управления на уровне физических лиц реализуется в управленческих отношениях с принятием управленческих решений.
Субъектом управления выступает менеджер (управляющий, руководитель, администратор), лицо, несущее ответственность за управление или руководство подразделением или организацией.
Главная функция менеджмента на предприятии – это организация системы управления. Функция менеджмента на предприятии – это такой вид управленческой деятельности, это целая совокупность обязанностей управляющей подсистемы.
Конечной точкой системы управления на предприятии является разработка управленческого воздействия, формулировка команды или приказа, которые направлены на достижение поставленной организацией цели. Парадокс заключается в том, что один работник может выполнять несколько разных функций, а несколько работников могу выполнять одну функцию.

Глава 2 Технологические и социально-психологические функции менеджмента
2.1 Решения и коммуникации как функции менеджмента
Процесс принятия управленческих решений не так прост. Менеджеры должны анализировать каждый аспект бизнеса, прежде чем прийти к какому-либо результату. Все операции и деятельность организации зависят от эффективных и логичных решений, принимаемых органами управления. Несомненно, на всех этапах принятия управленческих решений демонстрируют свою роль всевозможные особенности организации: культура организации и ее традиции, ее устройство и специфика .
На первой стадии процесса принятия решений признается сама необходимость решения. Включаются этапы:
1. осознания проблемы;
2. формулирования данной проблемы;
3. установления мер для эффективного решения проблемы.
Стоит учитывать, что на каждое новое принятое решение в управлении влияет ранее принятое, которое стало либо неэффективно в связи с завершением своего срока полезного использования, либо достигло своей конечной цели, либо стало противоречить изменениям, которые произошли во внешней среде .
Решения в сфере управления, которые уже были реализованы в компании, влияют на дальнейшие, будущие решения.
Случаются ситуации, когда фактические процессы в организации отклоняются от планируемых. Как правило, подобные случаи не сразу замечаются руководством. В практике такие случаи являются разницей между установленными задачами организации и фактом их реализации.
То, насколько быстро данные отклонения обнаружатся, зависит от наличия нескольких факторов:
1. способность системы управления находить расхождения в режиме саморегулирования;
2. опытность и индивидуальные характеристики менеджера.
Если рассматривать управленческое решение, как реакцию компании на возникший вопрос, то пункт исследования возникшего положения нацелен на принятие или опровержение существующей организационной проблемы.

2.2 Сущность и принципы делегирования
Эффективность работы любой компании зависит от многих факторов. Одним из которых является грамотное взаимодействие руководителя со своими подчиненными. Основным участником данного взаимодействия выступает руководитель, именно его компетентность и профессионализм могут способствовать эффективной организации распределения и делегирования полномочий внутри коллектива, в зависимости от способностей, опыта и стремления к развитию работников в коллективе .
Проблема совмещения концентрации и децентрализации в менеджменте – задача делегирования полномочий на любом уровне иерархии управления для принятия конкретных решений. Наилучшим вариантом является подход, при котором сконцентрированы решения о целях компании и решения, имеющие отношение к разработке стратегии, а решения, связанные с операционным управлением, децентрализованы.
Степень децентрализации управления определяется уровнем делегирования полномочий или прав на принятие независимых решений руководителями различных ведомств .
Децентрализация, прежде всего, позволяет быстро принимать решения, в том числе с участием прямых исполнителей, более чётко отражать объективную ситуацию этих решений.
В основе делегирования полномочий лежит четкое понимание целей, формулирование задач и понимание того, что, например, руководитель не должен придерживаться авторитарного взгляда и принимать единолично решения в процессе делегирования, передавая полномочия он должен доверять и обучать одновременно. Основная проблема передачи полномочий заключается не в сути, а в форме передачи, важно не что передает руководитель, а как он это делает. Используя механизм делегирования полномочий, руководитель организации должен быть нацелен не на выполнения правил, а на достижение положительного и эффективного результата. В первую очередь, руководитель должен определить цели и объект делегирования, провести аналитическую работу: какая нагрузка, какие необходимы знания и навыки, какие необходимы ресурсы для выполнения задачи, кто из подчиненных готов выполнить поставленную задачу, необходимо определить зрелость сотрудника.
Делегирование полномочий – один из непосредственных мотивирующих факторов. Оно построено на доверии, создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлечению персонала, а также делегированию полномочий.
Проблема выстраивания взаимоотношений между подчиненными и руководителем всегда актуальна, ведь для хорошего руководителя главное – получить определенный результат, делегируя полномочия между подчиненными.
Делегирование отвечает за административную сторону вопроса, а мотивация – за психологическую сторону, для достижения качественного, эффективного результата.
Поскольку делегирование полномочий предполагает олицетворение работы, гораздо важнее психологический фактор. При организации инновационной деятельности необходимо создавать благоприятные условия для эффективной совместной работы. Руководитель должен учитывать уровень жизни, интересы и возможности коллективной организации труда.

2.3 Мотивация в процессе современного управления
В России понятие «мотивация труда» как экономическая категория появилось не так давно, и связано это было с демократизацией производства. До этого момента в основном оно применялось в промышленной экономической социологии, психологии и педагогике. Объясняется это тем, что экономические науки не пытались анализировать существование взаимосвязи своих предметов с перечисленными выше науками, а так же, в связи с тем, что до недавнего момента в экономическом смысле понятие «мотивация» подменялось понятием «стимулирование». Понимание мотивации в таком контексте настраивало деятельность организации на краткосрочные экономические цели, на получение быстрой прибыли. Это, в свою очередь, оказывало разрушительное действие на личность работника, на его потребностно-мотивационную систему, не вызывало заинтересованность в собственном развитии и самосовершенствовании.
В настоящее время именно эта система является наиважнейшим резервом повышения эффективности производственной деятельности любого предприятия.
К сожалению, представители руководства большинства современных компаний в России зачастую считают, что единственным стимулом для подчиненного может быть заработанная плата и другие материальные стимулы. Эта точка зрения для работников с низким и средним уровнем заработной платы не лишена справедливости. В этом аспекте имеется огромный теоретический и практический опыт многих передовых предприятий мира. Так, в соответствии с теорией потребностей А. Маслоу , за удовлетворением физиологических потребностей следует возникновение потребностей более высоких уровней, включая самореализацию и самоуважение.
Поэтому для того чтобы мотивировать персонал на качественное и добросовестное выполнение работы, необходимо обеспечить достойную оплату его труда.
Зарубежная практика представлена несколькими эффективными системами оплат труда: выплата комиссионных (фиксированный процент от заключенной сделки); денежные вознаграждения за выполнения работ, не входящих в обязанности сотрудника; специальные индивидуальные вознаграждения . В качестве признания ценности и незаменимости работника для данной компании, за опыт работы, а также, за владение определенными навыками; специальные программы по разделению прибыли компании (выполняет ролька индивидуального стимулирования, так и психологического объединения сотрудников компании); выплаты по имеющимся у сотрудников акциям.
Кроме материальных способов мотивации особенно важно использовать нематериальные способы вознаграждения. Среди них наиболее распространены: льготные условия работы; материальные нефинансовые вознаграждения (подарки, оплата медицинской страховки и скидки на приобретения продукции организации); участие в организационных мероприятиях (различные корпоративные праздники, корпоративные путешествия и культурно-массовые мероприятия); причастность развитие причастности сотрудника (устная благодарность, упоминания в средствах массовой информации, фотография на доске почета); вознаграждения, связанные с изменениями рабочего места сотрудника (предоставление отдельного рабочего кабинета, специального офисного оборудования, предоставлении секретаря и/или предоставлении служебного автомобиля.

Заключение
Итак, менеджмент – это и наука, и практика, и искусство. Владение наукой управления является важным для руководителя. Сложно представить себе современного руководителя, знающего только теорию, но не применяющего ее на практике. А успешность, эффективность руководителя, работы компании определяется не только практикой и наукой управления, но и искусством. Важно быть гибким, уметь подстраиваться под внешние обстоятельства, проявлять харизму, идти на риск. Процесс менеджмента в этой связи является неотъемлемой частью функционирования организации, поэтому ему придавалось большое значение, как в период эволюции менеджмента, так и в рамках в современной концепции менеджмента.