Анализ и управление бизнес-процессами детективного агентства

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТЧИЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
1.1 Основные термины и содержание управления бизнес-процессами

Бизнес-процесс - это иерархическая структура внутренних и функциональных операций, целью которых является производство продукции [5, с. 162-187].
Характеристиками бизнес-процесса являются:
1. Внедрение технологии бизнес-процесса;
2. Применение текущей структуры бизнес-системы;
3. Автоматизация инструментов, оборудования, станков и т.д.;
4. Обеспечение внедрения бизнес-процессов.
Ключевые показатели эффективности управления бизнес-процессами:
1. Выбор определенного количества товаров;
2. Выбор количества пользователей;
3. Типичное количество операций;
4. Себестоимость продукции.
Существует три типа управления бизнес-процессами:
1. Менеджмент: это бизнес-процесс, который управляет функционированием системы; примером процесса управления является корпоративное управление и стратегический менеджмент;
2. Эксплуатация: бизнес-процесс, который составляет основу бизнеса компании и создает основной источник дохода;
3. Поддержка: бизнес-процессы, которые обслуживают бизнес.
Бизнес-процесс начинается с потребностей потребителей и заканчивается их удовлетворением. Организации, ориентированные на процессы, пытаются устранить препятствия и задержки, которые возникают, когда два разных подразделения организации пересекаются при выполнении одного бизнес-процесса [12, с.142-164].
Бизнес-процесс можно разделить на несколько подпроцессов. Эти подпроцессы имеют свои собственные атрибуты, но они также разработаны для достижения целей базовых бизнес-процессов.
Бизнес-процессы должны создавать ценность для потребителей и устранять любые ненужные операции. Результат правильно построенных бизнес-процессов повышает ценность и прибыльность потребителей (снижает стоимость товаров или услуг).
По мере изменения условий работы организации используемая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной; здесь требуются некоторые специфические изменения в системе или оптимизация бизнес-процессов [3, с. 44-67].
Оптимизация используется как действие, направленное на повышение эффективности бизнеса:
1. Несколько рабочих процессов объединяются в процессе горизонтального сжатия, который происходит в рамках одного процесса; если все этапы процесса не могут быть сконцентрированы в одном задании, то создается команда, ответственная за процесс, и распределяется работа между членами команды в назначенном отделе;
2. Руководители подразделений сами принимают решения; это дает сотрудникам больше власти и повышает роль каждого подразделения в деятельности компании;
3. Различные этапы процесса выполняются в естественном, а не линейном порядке; это позволяет максимально распределить процесс;
4. Существуют различные версии процессов, в которых процесс должен иметь различный взгляд на выполнение задачи в зависимости от ситуации, и каждый вариант должен быть прост для понимания;
5. Работы выполняются в ранее определенном месте;
6. Сокращается количество проверок и контролей, которые необходимо выполнять в режиме отладки, что сокращает время и стоимость процесса.
Рассмотрим методы управления для оптимизации бизнес-процессов
Структурный метод основан на использовании различных типов организационных структур бизнеса, обычно иерархических. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляются структурными элементами (управлениями, отделами и т.д.), сотрудниками (начальниками отделов, кабинетов и мастерских) и вышестоящими структурными подразделениями [10, с. 23-64].
Результатом функционального метода является оптимальное проектирование организационной структуры: границы между подразделениями определяются по принципу функциональных зон. Первоначальный набор стандартных функций детализирован и привязан к конкретным компаниям, их службам и отделам.
Функционально-структурный подход основан на общих принципах разделения труда между службами, отделами, мастерскими и командами и возлагает на них конкретные функции.
Недостатки функционального метода такие же, как и у структурного метода, но они менее очевидны и здесь меньше внимания уделяется минимизации пересечения границ структурных элементов в процессе работы.
Нет никакого противоречия между структурным методом и функциональным методом. Функции и процессы не могут существовать изолированно друг от друга. Результатом функциональных методов и процессов является развитие организационной структуры и ряда взаимодействий внутри структуры. Эти методы следует использовать одновременно [2, с. 32-41].
Основное отличие процессного метода от других методов заключается в том, что он в основном фокусируется на организационной структуре компании, а его конечной целью является создание продуктов или услуг.
В то же время система управления бизнесом ориентирована не только на индивидуальное управление каждым бизнес-процессом, но и на управление всеми бизнес-процессами всего предприятия. В то же время система качества компании гарантирует техническое качество бизнес-процессов.
Основными характеристиками этой организационной структуры являются:
1. Широкая децентрализация полномочий и ответственности перед исполнителями;
2. Сокращение времени принятия решений;
3. Принцип управления целями сочетается с организацией работы группы;
4. Автоматизация методов выполнения бизнес-процессов.
Методы проектирования используются в компаниях, ориентированных на дизайн, например, в исследованиях, консалтинге, строительстве и т.д. Этот метод также может быть использован любой компанией для создания инновационных проектов.
Основным принципом построения структуры проекта является не концепция функции или процесса, а концепция проекта: создание нового, обычно уникального, неповторяющегося продукта, например, разработка новых продуктов, создание и внедрение новых технологий.
Преимущества структуры управления проектами:
1. Высокая гибкость;
2. По сравнению с иерархической структурой требуется меньше сотрудников, выполняющих задачи.
Очевидно, что эффективность предприятия в значительной степени зависит от эффективности реализации бизнес-процессов на предприятии. Даже в лучших компаниях эффективность выполнения многих стратегических бизнес-процессов настолько неэффективна, что время и ресурсы могут быть сокращены в десять раз без ущерба для качества выполнения задач, выполняемых этим бизнес-процессом. Аналогичные результаты могут быть получены в исследованиях, проведенных российскими компаниями.

1.2 Принципы управления оптимизации бизнес-процессов и примеры моделей

В последние годы увеличилось число экспертов, которые управляют и оптимизируют бизнес-деятельность: менеджеры по развитию, консультанты и т.д. Они получили специальное образование, имеют большой опыт в решении оптимизационных задач и владеют методами оптимизации. Технология отличается от организационной работы. Это серия действий, которые приводят к гарантированным результатам. Эти результаты также могут быть переданы другому человеку за короткий промежуток времени [8, с.12-35].
Руководителям высшего звена не нужно самостоятельно оптимизировать процесс, это дело профессионалов. Но менеджеры должны понимать, как работают эти профессионалы, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты.
Существует три основных принципа оптимизации:
Первый принцип. Оптимизация должна иметь под собой основу. Суть этого принципа заключается в том, что перед выполнением оптимизации бизнес-процессы должны быть четко определены. Во-первых, нужно проверить рабочий процесс и зафиксировать его в качестве модели. В конце концов, если процесс, который происходит в данный момент времени, не может быть описан (например, из-за его высокой изменчивости), то оптимизировать нечего (в этом случае нельзя перестроить процесс, оценить его оптимальность и усовершенствовать новый).
Второй принцип. Необходимо оценить конкретные наилучшие сценарии, выявить отдельные недостатки, сгруппировать их и своевременно устранить. Если ближе подход от общего к конкретному, то необходимо провести реинжиринг, прежде чем приступать к разработке проекта.
Третий принцип. Удалив неоптимальное число процессов из одного стандарта, процесс, скорее всего, будет усилен в другом стандарте. Он также должен быть способен определить последствия, оценить все «за» и «против» и принять обоснованное решение [18, с.184-197].
Основываясь на этих принципах, условия и этапы оптимизации очень логичны:
1. Перед началом работ по оптимизации необходимо описать существующие бизнес-процессы компании (создать их модель): описание должно быть четким, понятным и влиять на уровень наглядности конкретной работы сотрудников.
Область применения модели может варьироваться, будь то отдельная коллекция или набор взаимосвязанных бизнес-процессов. Конечно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и обширнее может быть оценена оптимальность.