Отчет по практике по менеджменту на тему Проблемы организационно-управленческой деятельности организации

С точки зрения корпоративных связей, у организации выявлены два связанных субъекта — юридическое лицо и индивидуальный предприниматель, взаимодействие с которыми обусловлено совпадением управленческого и собственнического состава. Наличие таких связей может использоваться для оптимизации бизнес-процессов, перераспределения функций или налогового планирования, однако одновременно требует внимательного анализа при оценке прозрачности финансовых потоков.
Оценка надежности ООО «Спецсмазка» показывает, что риски неисполнения обязательств и признаки фиктивной деятельности находятся на незначительном уровне, что в целом соответствует характеристикам действующего производственного предприятия. Вместе с тем налоговые риски оцениваются как значительные, что требует дополнительного внимания со стороны потенциальных контрагентов и инвесторов. Подобная оценка может быть связана с историей налоговых обязательств, спецификой учета или особенностями хозяйственных операций.



2. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ..

Организационно-управленческая система ООО «Спецсмазка» характеризуется высокой степенью централизации и фактическим отсутствием многоуровневой структуры управления. Управление осуществляется генеральным директором Нестерюком Павлом Юрьевичем, который одновременно является мажоритарным собственником с долей 73% в уставном капитале. Это означает, что стратегические, финансовые и операционные решения принимаются в едином центре без распределения полномочий между независимыми управленческими уровнями.
Второй участник общества — Юнева Сабина Рахмановна (27%) — не участвует в оперативном управлении, что позволяет квалифицировать модель управления как одноцентричную. Решения по ключевым вопросам деятельности, включая закупки сырья, заключение договоров, ценообразование, распределение прибыли и взаимодействие с контрагентами, принимаются непосредственно генеральным директором.
Фактическая организационная структура предприятия в 2025 году определяется численностью персонала — 7 человек, что не позволяет сформировать полноценные структурные подразделения. В отличие от периода 2023–2024 гг., когда численность достигала 27 сотрудников и предполагала более сложное распределение функций, текущая модель представляет собой укрупнённую линейную структуру с совмещением обязанностей.
Функциональное распределение задач в ООО «Спецсмазка» имеет следующий конкретный вид.



Таблица 1 – Фактическое распределение функций и управленческих полномочий в ООО «Спецсмазка» (2025 г.)
Должность / роль Количество, чел. Конкретные функции Уровень принятия решений
Генеральный директор 1 Стратегия, финансовое управление, договоры, закупки, контроль производства, сбыт Единоличный
Производственный персонал 3 Изготовление смазочных материалов и антифризов, контроль технологического процесса Исполнительный
Специалист по снабжению и сбыту 1 Закупка сырья, взаимодействие с поставщиками, поиск клиентов, отгрузки Частично самостоятельный
Технический персонал 1 Обслуживание оборудования, складская логистика Исполнительный
Бухгалтер (внешний или 1 сотрудник) 1 Бухгалтерский учет, налоговая отчетность, взаимодействие с ФНС Регламентированный
Итого 7
Данная структура отражает отсутствие формализованных отделов и наличие совмещения функций. Например, специалист по снабжению одновременно выполняет функции менеджера по продажам, а генеральный директор непосредственно участвует в операционных процессах, включая контроль выполнения заказов и финансовые расчеты.
Управление производственной деятельностью осуществляется без выделенного производственного менеджмента. Контроль качества продукции реализуется непосредственно в процессе изготовления, без отдельного отдела технического контроля. Это снижает затраты, но повышает риск технологических отклонений, особенно при увеличении объёмов производства.
Финансовое управление централизовано. При выручке 240,5 млн рублей и чистой прибыли 1,8 млн рублей уровень рентабельности остается низким, что свидетельствует о высокой доле затрат. Отсутствие отдельной функции финансового анализа означает, что управленческие решения принимаются без детализированной оценки эффективности затрат и маржинальности продукции. Бухгалтерская функция, вероятнее всего, частично вынесена на аутсорсинг либо реализуется одним специалистом, что ограничивает глубину финансового контроля [5]
Кадровая политика носит реактивный характер. Снижение численности персонала с 27 до 7 человек не сопровождается формированием новой организационной модели, что приводит к перегрузке сотрудников и увеличению операционных рисков. При таком составе персонала отсутствует возможность разделения труда по функциям управления, что снижает устойчивость предприятия при возникновении внештатных ситуаций.
Юридическое сопровождение деятельности осуществляется без выделенной штатной единицы. Это подтверждается наличием 4 арбитражных дел в прошлом, в которых компания выступала преимущественно ответчиком. Также зафиксировано 15 исполнительных производств, из которых 7 остаются открытыми, что указывает на недостаточную системность контроля обязательств. Несмотря на небольшую сумму задолженности (18 тыс. руб.), сам факт их наличия отражает пробелы в управлении расчетами.


3. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Проведённый анализ организационной структуры и управленческих процессов ООО «Спецсмазка» позволяет выявить ряд конкретных проблем, которые оказывают прямое влияние на устойчивость деятельности, финансовые результаты и перспективы развития предприятия. Эти проблемы носят системный характер и связаны прежде всего с текущей моделью управления, кадровой ситуацией и уровнем внутреннего контроля.
Ключевой проблемой является чрезмерная централизация управления. Генеральный директор, обладая 73% долей в уставном капитале, фактически сосредоточил в своих руках все управленческие функции: стратегическое планирование, финансовый контроль, закупки, сбыт и частично операционное управление. В условиях численности 7 человек это приводит к перегрузке управленческого центра и снижению качества принимаемых решений. Отсутствие делегирования полномочий ограничивает скорость реакции на изменения внешней среды и повышает риск управленческих ошибок.
Второй значимой проблемой выступает отсутствие формализованной организационной структуры. На предприятии не выделены функциональные подразделения, отсутствует закрепление ответственности за ключевые направления деятельности. Это приводит к размытости зон ответственности, дублированию функций и снижению управляемости процессов. Например, функции снабжения и сбыта совмещены в рамках одной должности, что ограничивает эффективность работы с поставщиками и клиентами