Контрольная работа по менеджменту на тему Методы принятия управленческих решений модель мусорной корзины Дж. Марча

1.МОДЕЛЬ МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ Д.МАРЧА


Модель «мусорной корзины» - альтернативная классическим подходам модель принятия решений, также известная как «модель административной рутины». Эта модель разработана Д.Марчем при содействии М.Коэна и Д.Олсеном. С ее помощью они предлагают повысить эффективность принятия решений в компаниях с низкой предсказуемостью и регламентированностью процессов. Эта модель подходит для организаций, для которых характерны следующие признаки:

- Нет очевидных предпочтений между возможными вариантами решений. Цели и задачи, а также возможные альтернативы определены не четко, для каждого варианта характерен низкий уровень определенности;

- Низкий уровень информационной обеспеченности для принятия оптимального решения, не все причинно-следственные связи известны и изучены в полной мере;

- Высокая текучка кадров в компании или недостаток квалифицированных специалистов, из-за которых на квалифицированных ложиться слишком большой объем работы для того, чтобы они могли сосредоточится на повышении эффективности конкретного управленческого процесса.

Для таких организаций Д.Марч предлагает идею о том, что для плохо организованных систем принятие решения не есть результат взаимодействия должностных лиц и элементов системы внутреннего устройства, а есть результат случайного сопоставления процессов, задач, или способов действия1. Иными словами, достигаемый результат – это стихийно получающийся продукт, который образуется в результате того, что люди решают свои локальные рабочие задачи, преодолевают трудности, упрощают

свои собственные задачи. Тем самым они могут создавать трудности или усложнять задачи для смежных специалистов. В таких компаниях исполнители работают только на решение своей собственной задачи, а не на достижение общей цели. Общую глобальную цель компании они или не разделяют или не знают вовсе.

Например, в компании отдел логистики строит новый склад не потому, что в этом складе есть прямая, обоснованная необходимость, а потому что отдел поставок предпочитает закупать товар большими партиями и его негде хранить. Согласовать масштабы поставок со складскими потребностями менеджмент не в состоянии, к тому же строительство склада дает менеджменту логистики возможность привлечения в свою орбиту дополнительных ресурсов.

Также для таких компаний характерна позиция, что если вопрос может не решаться – он не решается. В результате каждый сотрудник на местах решает проблемы как умеет и из-за отсутствия большого количества нерешенных системных проблем, действие исполнителя на местах вместо стандартизации обретает уникальность. Название теории «мусорной корзины» происходит из того, что все нерешенные системные вопросы скапливаются в ожидании решения, как в мусорной корзине, а когда наступает критическая ситуация, один или несколько вопросов «вынимаются» из корзины и начинается попытки принятия по этому вопросу системного решения2.

Соответственно, в такой системе принятие решений не выглядит как последовательность из шагов, когда проблема обозначается, а после принимается решение. Обозначение проблемы и ее решение часто вообще друг с другом не связаны между собой. Идея может быть подвешена в

воздухе и не вести ни к каким реальным действиям, а проблемы могут существовать без решений.

Проблемы в такой системе существуют как моменты неудовлетворенности текущим положением вещей. Это диссонанс между тем как есть и тем, как должно быть. Но проблема в рассматриваемом типе организаций далеко не всегда ведет к тому, что решения принимаются. Решения проблем принимаются не в результате их акцентирования, а например, потому, что кто-то из менеджеров придумал потенциальное решение и ищет точку его приложения. При этом трактовка и осознание проблемы у разных менеджеров или подразделений могут сильно отличаться.

Также для теории мусорной корзины имеет значение понятия «благоприятной возможности для выбора» - это такое стечение обстоятельств, когда организация принимает решение. Например, возможностью для выбора может быть наличие в одно время и в одном месте менеджеров, обладающих полномочиями и желанием действовать в конкретном направлении. Их совсем не обязательно исчерпывающее количество для того, чтобы учесть все нюансы, но достаточное для того, чтобы принять решение. Другой пример благоприятной возможности – приход на работу в компанию человека с надлежащим уровнем образования и компетенций, который начинает решать проблемы со своей профессиональной позиции, опять же, в таком случае он далеко не обязательно ориентируется на общее мнение или стратегию развития предприятий3

В результате эффективное решение проблемы может быть подходящим только в том случае, если решение, проблема и человек, который ее решает, собираются в одной точке. При этом нужно учитывать, что решение и проблема должны быть подходящими друг к другу.