Курсовая работа по менеджменту на тему Понятие и этапы деловой карьеры на примере ПАО «НК «Роснефть»

Достойная оплата труда работников является основой системы управления персоналом компании. ПАО «НК «Роснефть» последовательно проводит политику высокой социальной ответственности, в том числе в части заработной платы и компенсаций. При определении уровня и структуры оплаты труда компания использует данные общепризнанных опросов заработной платы и компенсаций, в которых принимают участие крупнейшие нефтегазовые компании.
Также данные региональных рынков труда используются для мониторинга конкурентоспособности заработной платы работников с целью ее своевременной корректировки.
В обществе разработан системный подход к определению уровней оплаты труда и компенсационных пакетов для работников с учетом региональных особенностей присутствия дочерних обществ общества, в том числе расположенных в районах со сложными климатическими условиями. ПАО «НК «Роснефть» уделяет большое внимание программе мотивации, основанной на оценке эффективности работы сотрудников.
Проводится оценка как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого сотрудника в общий результат. Система стимулирования персонала направлена на достижение высоких производственных результатов и повышение производительности труда. ПАО «НК «Роснефть» имеет репутацию одного из самых социально ответственных работодателей.
В рамках совершенствования социальной защиты работников общества разработан типовой Коллективный договор, в котором отражен перечень социальных льгот и гарантий, предоставляемых работникам Дочерних обществ сверх норм трудового законодательства Российской Федерации. Приоритетными направлениями, заложенными в Шаблоне «Типовой коллективный договор», являются:
 социальная поддержка многодетных и малообеспеченных семей работников;
 социальная поддержка пенсионеров;
 создание условий по привлечению и удержанию персонала в регионах деятельности Компании с неблагоприятными климатическими условиями и на работах с неблагоприятными условиями труда;
 поддержка работников, попавших в трудную жизненную ситуацию.
ПАО «НК «Роснефть» уделяет особое внимание укреплению системы партнерских взаимоотношений с профсоюзными организациями дочерних обществ и Межрегиональной профсоюзной организацией ПАО «НК «Роснефть».
Предприятие ведет сбалансированную политику в области оплаты труда, социальных льгот и гарантий для эффективного построения бизнеса. В 2020 г. предприятие в очередной раз подтвердила свой статус одного из крупнейших работодателей Российской Федерации.
На 31.12.2020 г. списочная численность предприятия по периметру МСФО составила 295,8 тыс. чел., увеличившись на 13% по сравнению с концом 2019 г. (261,5 тыс. чел.), в 2018 году среднесписочная численность была 248,9 тыс. чел. (рисунок 1).



Рисунок 1 - Среднесписочная численность работников ПАО «НК «Роснефть»

Основной причиной увеличения количества предприятий является приобретение группы ПАО "АНК "Башнефть", рост масштабов бизнеса, внедрение персонала из приобретенных подрядных сервисных организаций в штат компаний Группы.
Средний возраст сотрудников компании практически не изменился и составил 39,9 года (на конец 2019 года – 39,7, 2018-39.4), график представлен на рис. 2.

Рисунок 2 - Средний возраст сотрудников ПАО «НК «Роснефть»

При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», на 31.12.2020 г. не изменилась по сравнению с 31.12.2019 г., также составила 12,5 % от общей списочной численности.
Большинство сотрудников предприятия (97%) работали в Российской Федерации, среди зарубежных стран наибольшая доля работников (2%) приходилась на Общества Группы на Украине.
Сокращение доли персонала на Украине связано с частичным переводом работников на предприятия на территории России. Доля женщин среди сотрудников ПАО «НК «Роснефть» осталась на уровне 2018 года – 34%.
Доля женщин среди руководителей на конец 2019 года составила 24%, при этом на уровне топ-менеджеров доля женщин была несколько ниже – 17.
Численность работников, занимающих руководящие должности на ПАО «НК «Роснефть» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Численность работников, занимающих руководящие должности на ПАО «НК «Роснефть»

У "Роснефти" текучесть кадров составляет 13%, но наблюдается резкий рост. Параллельно происходит ухудшение практически всех экономических показателей: выручки, прибыли, производительности.
Таким образом, программа управления оборотом "Роснефти" неэффективна.
Несмотря на остроту проблемы текучести кадров, во многих организациях "программы удержания сотрудников" все еще редки. Текучесть кадров не возникает на пустом месте, она всегда говорит компетентному руководителю, что в его организации что-то не так.
Точно так же, как в маркетинге сохранение старых прибыльных клиентов гораздо важнее, чем привлечение новых, так и в управлении персоналом сохранение" старых "качественных кадров гораздо важнее, чем привлечение "новых". Поэтому в целом сохранение и развитие существующего персонала предпочтительнее его неоправданного обновления извне.
В 2020 году "Роснефть" провела комплексную работу, направленную на создание достойных условий труда на производственных и бытовых объектах компании. Важная роль отводится обустройству и развитию 95 вахтовых поселков и вагонных городков, в которых в 2020 году насчитывалось около 22 тысяч работников предприятия и подрядчиков.
В отчетном году был утвержден и введен в действие ряд локальных нормативных документов, устанавливающих единые высокие стандарты проектирования, строительства и эксплуатации вахтовых городков общества, в том числе:
 типовые технические решения для обустройства вахтовых поселков и опорных баз бригад, участков и цехов предприятия;
 методические указания, устанавливающие единые технические требования при проектировании, закупке, монтаже и ремонте административнобытовых зданий блочномодульного типа на месторождениях предприятия;
 методические указания, устанавливающие единые технические требования при проектировании, закупке, монтаже и ремонте блоков обогрева вахтового персонала предприятия.
Важным достижением 2020 г. стало продолжение реализации Программы повышения культуры безопасности труда осознанного лидерства в области ПБОТ. В рамках этой программы была разработана Методология организации общественного питания, обеспечения питьевой водой, водоснабжения и проживания в вахтовых поселках предприятия. В соответствии с требованиями Методологии на предприятии проводят регулярные проверки организации общественного питания, проживания и комплексного сервисного обслуживания в вахтовых поселках предприятия. Затраты на развитие и обустройство вахтовых поселков, опорных баз бригад, участков, цехов в 2020 г. составили 11,3 млрд рублей.
В 2020 г. НК «Роснефть» продолжила успешную реализацию комплекса мероприятий в области охраны здоровья персонала, направленных на обеспечение работников своевременным и качественным медицинским обслуживанием, организацию оздоровления и санаторнокурортного лечения, профилактику заболеваний и пропаганду здорового образа жизни. Расходы предприятия на поддержание здоровья персонала в 2020 г. составили 3,3 млрд рублей.
Для организации и координации мероприятий по развитию промышленно медицины и охраны здоровья работников в 2020 г., как и в предыдущие годы, функционировал Экспертный совет по промышленной медицине, в состав которого вошли врачи и специалисты по промышленной медицине Обществ Группы.
Важнейшим достижением работы Совета стало проведение аудитов системы медицинского обеспечения и организации экстренной медицинской помощи.
Всего было проведено 159 аудитов здравпунктов Обществ Группы. По результатам аудита члены Экспертного совета подготовили стандартизированные отчеты и разработали корректирующие мероприятия. На предприятии большое внимание уделяется методической помощи и поддержке специалистов по охране здоровья на региональных производственных предприятиях.
В рамках совместного с ФГБОУ ВПО МГУ им. М.В. Ломоносова проекта по обучению медицинского персонала здравпунктов предприятия проведено 10 дистанционных тренингов по современным стандартам оказания экстренной медицинской помощи и профессиональной патологии для более чем 400 медицинских работников здравпунктов Обществ Группы.


2.2 Система подготовки кадров, кадровый резерв ПАО «НК «Роснефть»


Обучение и развитие персонала осуществляется через функционирующую и развивающуюся систему непрерывного корпоративного образования. Основными составляющими системы корпоративного образования являются:
- строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;
- приоритетность выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;
- планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;
- использование современных эффективных форм обучения, основанных на экономической и методической целесообразности их применения;
- разработка новых видов обучения;
- развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по подготовке кадров с российскими и зарубежными образовательными организациями;
- индивидуальный подход к подготовке и развитию молодых специалистов;
- возрождение института наставников и привлечение к этой работе высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен быть не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основой материального вознаграждения;
- активная политика по обеспечению преемственности управленческого коллектива, целенаправленная подготовка управленческого резерва. Поиск и привлечение талантливых специалистов является одним из приоритетных направлений кадровой политики ПАО «НК «Роснефть».
Работа по привлечению молодых, энергичных, ориентированных на профессиональный рост сотрудников начинается со студентов университетов и колледжей.
Компания активно участвует в формировании кадрового резерва нефтегазовой отрасли, поддерживает организацию олимпиад выпускников школ в регионах присутствия компании с целью отбора победителей для поступления в высшие учебные заведения.
Среди партнеров компании-ведущие вузы страны: Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова, Российский государственный университет нефти и газа им. И. М. Губкина, Санкт-Петербургский государственный университет, Уфимский государственный нефтяной технический университет, Тюменский государственный нефтегазовый университет. В рамках сотрудничества с учебными заведениями компания предоставляет студентам возможность пройти преддипломную практику на предприятиях ПАО «НК «Роснефть», где они могут подкрепить свои теоретические знания практическими навыками и сделать первые профессиональные шаги в нефтяной отрасли.
Лучшие студенты получают приглашение на работу в ПАО «НК «Роснефть».
Для молодых специалистов компании существует адаптационная программа, включающая в себя программы обучения и назначение персонального наставника для каждого молодого специалиста. Трехлетняя программа развития призвана максимально раскрыть профессиональный потенциал и определить оптимальный путь развития карьеры в ПАО «НК «Роснефть».
Образовательные и развивающие программы ПАО «НК «Роснефть» включают три основных блока:
программы профессиональной подготовки, направленные на совершенствование знаний и умений по конкретным специальностям и функциям;
программы развития корпоративных управленческих компетенций;
программы развития бизнес-понимания.
Основным инструментом развития сотрудников являются индивидуальные планы развития, которые составляются с учетом требований к должности, результатов оценки, возможностей развития сотрудников, а также мнений непосредственных руководителей и наставников. Компания не только активно привлекает молодых специалистов, но и инвестирует в профессиональное развитие сотрудников, работающих в компании. В 2018 году за счет средств компании было обучено 1786 человек.
На обучение и развитие персонала было выделено 148,6 млн руб. Таким образом, эффективная система вознаграждения обеспечивает:
- единый подход к оплате труда всех работников компании и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением;
- предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме;
- поддержание достойного уровня оплаты труда;
- оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;
- изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании;
- применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;