Курсовая работа по Менеджмент (другое) на тему Кадровое планирование на предприятии

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность курсовой работы обусловлена рядом факторов, определяющих значение эффективного управления человеческими ресурсами в современных условиях. В условиях динамичного развития экономики и постоянно меняющегося рынка труда предприятия сталкиваются с необходимостью адаптации своих кадровых стратегий к новым вызовам. Эффективное кадровое планирование становится решающим фактором успешной реализации стратегии компании, так как именно от уровня квалификации, мотивации и вовлеченности сотрудников зависит способность организации достигать своих целей и адаптироваться к новым условиям.

1. Теоретическо-методологические основы кадрового планирования
1.1 Понятие, сущность кадрового планирования на предприятии

Кадровое планирование - это систематический процесс определения текущих и будущих потребностей организации в человеческих ресурсах, а также разработка стратегий и мероприятий для обеспечения этих потребностей, поскольку «кадровое планирование играет решающую роль при определении стратегии современной кадровой политики предприятия, способствует ее реализации через соответствующие мероприятия» [3, с. 383]. Оно включает в себя оценку существующих кадровых ресурсов, прогнозирование изменений в спросе на рабочую силу, разработку планов по привлечению, удержанию и развитию персонала (Таблица 1).

Следовательно, сущность кадрового планирования заключается в определении текущих и перспективных потребностей в персонале. Организация должна оценить свои текущие кадровые ресурсы и спрогнозировать будущие потребности, учитывая изменения во внешней среде (например, экономическую ситуацию, технологические инновации).
Экономическая стратегия государства (например, уровень налогообложения, субсидирование определенных отраслей) может влиять на спрос и предложение рабочей силы, а, следовательно, и на кадровое планирование. Государство играет ключевую роль в системе образования и профессиональной подготовки. Программы подготовки квалифицированных кадров, финансируемые государством, должны соответствовать требованиям рынка труда.
Значение имеют также государственные инициативы по повышению квалификации и переподготовке работников, что влияет на кадровое планирование и управление талантами.
Программы государственной поддержки инноваций и внедрения новых технологий в современном мире требуют от компаний пересмотра их кадрового планирования с учетом новых компетенций и навыков, которые необходимы для работы с современным оборудованием и программным обеспечением.
Отметим, что по итогам 2023 года дефицит кадров в России составил 4,8 миллиона человек [37]. Среди ключевых причин обострения кадрового голода в России эксперты назвали ряд факторов, включая сложную демографическую ситуацию в стране, последствия мобилизации и начала боевых действий на Украине, а также растущую активность компаний из сегмента электронной коммерции. Так, увеличение спроса на труд в секторе e-commerce, который стремительно развивается, лишь усугублял ситуацию, создавая дефицит в традиционных отраслях экономики.

1.2 Показатели и методы кадрового планирования на предприятии

Кадровое планирование включает в себя множество аспектов, среди которых важное место занимают показатели и методы, позволяющие оценивать текущую ситуацию и планировать будущее. Подчеркнем, что кадровое планирование является важным процессом как на уровне предприятия, так и в рамках государственной системы, поскольку включает в себя прогнозирование потребности в трудовых ресурсах, оценку текущих кадровых мощностей и разработку стратегии для удовлетворения потребностей в кадрах.

Также еще выделяют:
- коэффициент производительности труда (отношение объема произведенной продукции к числу занятых сотрудников. Позволяет оценить эффективность использования человеческого капитала);
- стоимость найма сотрудника (суммарные затраты на привлечение нового сотрудника, включая расходы на рекламу, подбор, обучение и адаптацию. Данный показатель важен для оптимизации бюджета на персонал).
Оптимальный подход для работодателей - это балансирование между внутренней и внешней мотивацией [7, с. 51]. Создание условий для развития внутренней мотивации, таких как предоставление возможностей для обучения, карьерного роста и участия в принятии решений, а также разумное использование внешних стимулов, может способствовать формированию высокомотивированного и продуктивного коллектива. Такой подход позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность и значимость, что в свою очередь повышает их вовлеченность и лояльность к компании.
Методы кадрового планирования включают разнообразные подходы и техники, направленные на прогнозирование и управление кадровыми ресурсами организации. Они классифицируются по различным критериям, таким как источник данных, способ обработки информации, степень детализации и т.д. [21, с. 50]:
1. По источнику данных:
- историко-аналитические методы: основаны на анализе прошлых данных и тенденций. Используются исторические данные о численности персонала, уровне текучести, изменении спроса на продукцию и другие факторы. Примеры: экстраполяционные методы, регрессионный анализ;
- экспертные методы: используют мнение экспертов для прогнозирования будущих потребностей в персонале. Примеры: делфи-метод, мозговой штурм, интервью с экспертами;
- комбинированные методы: объединяют аналитику исторических данных и экспертные оценки. Примеры: смешанные модели, включающие элементы экстраполяционных и экспертных методов.
Так, некоторые авторы утверждают, что «если методы управления ориентированы исключительно на интересы руководства и прибыльность предприятия, игнорируются интересы персонала, то в конечном итоге сотрудники покинут такую компанию в поисках более подходящих для них условий труда. Руководству следует осознать, что оно может прямо влиять на экономические достижения бизнеса через свою систему управления» [8, с. 296].
2. По уровню детализации:
- агрегированные методы: оперируют общими показателями, такими как общая численность персонала, без детального разбора по категориям сотрудников. Примеры: общий расчет потребности в персонале на основе объемов производства;
- детализированные методы: рассматривают конкретные категории сотрудников, должности, уровни квалификации и т.п. Примеры: матричные методы, модель «потенциал - результативность», планирование по отдельным подразделениям [11, с. 15].
3. По характеру прогнозируемого периода:
- краткосрочные методы: ориентированы на прогнозирование потребностей в ближайшие месяцы или годы. Примеры: расчет потребности в сезонных сотрудниках, краткосрочное планирование замещения увольняющихся сотрудников;
- среднесрочные методы: Предназначены для прогноза на срок от одного года до пяти лет. Примеры: планирование обучения и развития персонала, замена устаревших технологий новыми;
- долгосрочные методы: фокусируются на прогнозировании на длительный период (более пяти лет), часто связаны с изменениями в отрасли или технологических сдвигах. Примеры: стратегическое планирование численности персонала с учетом глобальных экономических и социальных изменений.
4. По типу используемого подхода:
- статистические методы: основаны на статистическом анализе данных и применении математических моделей. Примеры: линейная регрессия, корреляционный анализ, моделирование временных рядов;
- аналитические методы: включают анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на потребность в персонале. Примеры: SWOT-анализ, PESTEL-анализ [13, с. 15];
- имитационные методы: предполагают создание моделей, имитирующих поведение системы в различных условиях. Примеры: имитация процессов набора и увольнения сотрудников, моделирование влияния внешних факторов на численность персонала.

1.3. Совершенствование кадрового планирования на предприятии
Совершенствование кадрового планирования - процесс постоянного улучшения методов и процедур, направленных на более точное прогнозирование и удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах, поскольку «необходимость включения концепции планирования ценности человеческих ресурсов в цели стратегического развития организации, данные действия положительно скажутся на социальном имидже предприятия, что в свою очередь привлечет молодых и компетентных специалистов» [12, с. 354]. Это необходимо для того, чтобы соответствовать изменяющимся условиям бизнеса, поддерживать конкурентоспособность и обеспечивать устойчивый рост компании. Рассмотрим основные направления совершенствования кадрового планирования:
1. Интеграция современных технологий: современные информационные системы и программное обеспечение позволяют автоматизировать многие процессы кадрового планирования, делая их более эффективными и точными [29, с. 193]. Использование таких инструментов, как HRIS (Human Resource Information System), ERP-системы и специализированные платформы для управления талантами - автоматическая обработка больших массивов данных о сотрудниках, их навыках, опыте и производительности, использование алгоритмов машинного обучения и искусственного интеллекта для более точного прогнозирования потребностей в персонале, автоматизация рутинных операций, таких как расчет заработной платы, учет рабочего времени и составление отчетов. Программы, используемые при кадровом планировании:
- SAP SuccessFactors: широкий спектр функций для управления кадрами, включая планирование, набор персонала и развитие;
- Oracle HCM Cloud: предлагает инструменты для планирования кадров и аналитики;
- BambooHR: Подходит для малых и средних предприятий, включает функции для кадрового учета и отчетности.
Эффекты от применения программного обеспечения в кадровом планировании: автоматизация процессов сокращает время на выполнение рутинных задач, снижает вероятность ошибок и позволяет сосредоточиться на стратегическом управлении, программы позволяют лучше отслеживать потребности сотрудников и обеспечивать их развитие, что положительно влияет на мотивацию и удержание персонала, программное обеспечение позволяет более оперативно корректировать кадровые планы в зависимости от изменений на рынке или внутри компании;
2. Разработка гибких стратегий: в условиях динамично меняющейся бизнес-среды необходимо иметь гибкую стратегию кадрового планирования, поскольку «построение системы стратегических целей управления кадровой безопасностью организации включает в себя определение перечня стратегических целей и построение стратегической карты» [15, с. 252]. Это означает способность оперативно адаптироваться к изменениям, будь то экономические кризисы, технологические сдвиги или изменения в законодательстве. Переход от долгосрочных планов к более коротким циклам планирования, позволяющим быстрее реагировать на изменения, использование временного персонал (привлечение фрилансеров и контрактников для выполнения проектов, требующих специальных навыков);
3. Улучшение методов планирования: применение комбинированных методов (совмещение исторически-аналитического подхода с экспертными оценками и моделированием), разработка и тестирование различных сценариев развития событий, чтобы подготовиться к возможным рискам и возможностям, регулярный анализ макроэкономической обстановки, изменений в законодательстве и отраслевых тенденциях. В связи с этим отметим, что социологии трудовая мотивация понимается как субъективное отношение сотрудника к своей трудовой деятельности [18, с. 119]. Это включает в себя интерес или безразличие к процессу и результатам труда, а также степень ориентированности на выполнение рабочих задач. Трудовая мотивация играет ключевую роль в эффективности и удовлетворенности работника своей деятельностью.

2. ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПУТИ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.1. Краткая характеристика деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ». Анализ технико-экономических показателей

ПАО «ЛУКОЙЛ» – крупнейшая нефтегазовая компания России, которая занимается добычей, переработкой и продажей нефти, газа и нефтепродуктов. Она была основана в 1991 году и на сегодняшний день является одной из ведущих компаний в мировой нефтегазовой отрасли [38].
Компания активно развивает свои производственные мощности и внедряет новые технологии для повышения эффективности добычи и переработки нефти. Она также уделяет большое внимание экологической безопасности и внедрению современных методов защиты окружающей среды.
ПАО «ЛУКОЙЛ» имеет широкую географию присутствия, включая страны Европы, Азии, Африки и Америки. Компания активно развивает свои международные проекты и участвует в различных совместных предприятиях с ведущими мировыми компаниями.
Forbes опубликовал ежегодный рейтинг самых прибыльных компаний России. На первом месте оказался нефтяной гигант «Роснефть», чья чистая прибыль за 2023 год составила сумму в 1,529 трлн рублей (почти в два раза больше, чем годом ранее, когда компания занимала третье место в рейтинге). На втором месте рейтинга оказался крупнейший банк России – «Сбербанк», с чистой прибылью в 1,509 трлн рублей (почти в пять раз больше, чем годом ранее, когда банк заработал 287,8 млрд рублей). На третьем месте расположилась компания «Сургутнефтегаз» с результатом в 1,32 трлн рублей, что также значительно больше, чем годом ранее (320,6 млрд рублей). Также в первую десятку рейтинга также вошли такие компании, как «ЛУКОЙЛ» с чистой прибылью в 1,16 трлн рублей, «НОВАТЭК» с результатом в 469,5 млрд рублей, ВТБ с 432,2 млрд рублей, «Сахалинская энергия» с 315,3 млрд рублей, «Транснефть» с 306,6 млрд рублей, «Татнефть» с 286,3 млрд рублей и «Норильский никель» с 251,8 млрд рублей прибыли [32].
Следовательно, данный рейтинг подтверждает важную роль нефтегазовой отрасли в экономике России, но также показывает, что банковский сектор и другие отрасли также успешно развиваются и приносят значительную прибыль, что свидетельствует о стабильности и конкурентоспособности российской экономики.

2.2. Анализ и оценка кадрового планирования ПАО «ЛУКОЙЛ»

Кадровое планирование является важным инструментом управления персоналом в любой компании, в том числе и в ПАО «ЛУКОЙЛ». Это процесс, который позволяет оценить текущую ситуацию с кадрами и определить необходимые действия для достижения целей организации.
Так, анализ и оценка кадрового планирования в ПАО «ЛУКОЙЛ» проводится регулярно и включает в себя несколько этапов [14, с. 348]. В первую очередь, производится оценка текущего состояния кадрового потенциала компании. Это включает в себя анализ количественного и качественного состава персонала, его возрастной структуры, уровня квалификации и опыта работы.
Далее проводится прогнозирование потребностей в кадрах на будущее, основываясь на стратегических планах и целях компании, что позволяет определить не только необходимое количество сотрудников, но и их профессиональные и личностные качества, необходимые для успешной реализации задач.
После этого производится оценка эффективности текущих методов подбора и развития персонала, поскольку необходимо не только иметь достаточное количество квалифицированных сотрудников, но и обеспечить их постоянное развитие и рост внутри компании.
Так, подходы компании ПАО «ЛУКОЙЛ» к работе с проектным персоналом направлены на создание высокоэффективных команд, способствующих успешной реализации проектов и повышению общей конкурентоспособности компании на рынке [25, с. 131].
Наставничество в ПАО «ЛУКОЙЛ» является ключевым элементом стратегии по адаптации и профессиональному развитию сотрудников [6, с. 28]. Оно позволяет не только ускорить процесс интеграции новых работников в коллектив и в корпоративную культуру, но и способствует передаче уникального опыта и знаний, накопленных более опытными специалистами.
В результате анализа и оценки кадрового планирования можно сделать вывод, что ПАО «ЛУКОЙЛ» разрабатывает стратегию по управлению персоналом, которая включает в себя меры по улучшению существующих методов подбора и развития кадров, а также привлечению новых и сохранению ключевых сотрудников.
Так, составим таблицу, связанную с численностью персонала ПАО «ЛУКОЙЛ» за последние три года (Таблица 6):



2.3. Мероприятия по совершенствованию системы кадрового планирования ПАО «ЛУКОЙЛ»

ПАО «ЛУКОЙЛ» постоянно стремится к совершенствованию своей системы кадрового планирования, осознавая важность этого процесса для эффективного функционирования компании. В.В. Жигалин отмечает, что «ПАО «Лукойл» сталкивается с многочисленными препятствиями в управлении персоналом, и попытки искоренить эти проблемы приведут к повышению эффективности организации, поскольку эффективность работы персонала организации напрямую связана с ее деятельностью и функционированием» [10, с. 15].
Выделим следующие недостатки системы кадрового планирования в ПАО «Лукойл» (Таблица 7):

Для расчета экономической эффективности предлагаем использовать методику оценки возврата инвестиций (ROI), которая позволит оценить, насколько эффективно были вложены средства в каждое мероприятие:
Мероприятие 1: Внедрение автоматизированной системы подбора персонала.
Предположения: стоимость внедрения системы: 500 000 рублей, время на поиск одного кандидата вручную: 20 часов, средняя зарплата специалиста по подбору персонала: 50 000 рублей/месяц, количество кандидатов, найденных в месяц: 10 человек, экономия времени после внедрения системы: 30%.
Произведем расчет:
До внедрения: затраты на подбор 10 кандидатов = 20 часов х 10 кандидатов / 160 рабочих часов в месяц = 1,25 месяца работы специалиста = 62 500 рублей.
После внедрения: экономия времени = 30% от 20 часов = 6 часов на кандидата. Новые затраты на подбор 10 кандидатов = 14 часов х 10 кандидатов / 160 рабочих часов в месяц = 0,875 месяца работы специалиста = 43 750 рублей.
Годовая экономия = (62 500 - 43 750) х 12 месяцев = 225 000 рублей.
ROI = (225 000 - 500 000) / 500 000 х 100% = -55%.
Следовательно, в данном случае ROI отрицательный, что означает, что инвестиции в систему пока не окупаются. Потребуется больше времени для достижения положительного эффекта.
Мероприятие 2: Совершенствование программы наставничества для новых сотрудников.
Предположения: стоимость программы наставничества: 200 000 рублей, текущая текучесть кадров: 15%, ожидается снижение текучести до 10%, средний размер заработной платы сотрудника: 40 000 рублей/месяц, средние затраты на замену одного сотрудника: 60 000 рублей, количество новых сотрудников в год: 100 человек.
Произведем расчет:
Текущие потери от текучести = 15% х 100 сотрудников х 60 000 рублей = 900 000 рублей.
Потери после снижения текучести = 10% х 100 сотрудников х 60 000 рублей = 600 000 рублей.
Годовая экономия = 900 000 - 600 000 = 300 000 рублей.
ROI = (300 000 - 200 000) / 200 000 х 100% = 50%.
Следовательно, программа наставничества приносит положительный экономический эффект уже в первый год, так как ROI составляет 50%, что свидетельствует о том, что каждая единица вложений возвращается с прибылью.
Мероприятие 3: Регулярный пересмотр зарплат с учетом рыночных ставок.
Предположения: дополнительные затраты на повышение зарплаты: 400 000 рублей в год, снижение текучести кадров благодаря конкурентоспособным зарплатам: с 8% до 5%, средние затраты на замену одного сотрудника: 80 000 рублей, количество сотрудников: 150 человек.
Произведем расчет:
Текущие потери от текучести = 8% х 150 сотрудников х 80 000 рублей = 960 000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование является одним из ключевых факторов успешного функционирования любого предприятия, включая крупные и развитые компании, такие как ПАО «ЛУКОЙЛ». В условиях конкурентного рынка, изменения внешней и внутренней среды, а также динамического характера нефтегазовой отрасли, эффективность кадрового планирования приобретает особую значимость.