Теория и практика стратегического управления на примере организации

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обуславливается тем, что при постоянном изменении рынка растет стратегическое значение организации. Для существования в долгосрочной перспективе любой организации необходимо сконцентрировать внимание не только на решении тактических задач внутреннего и внешнего характера, но и на выборе стратегии для эффективного развития.
В современном мире очень быстро происходят различные изменения, и предприятию важно соответствовать поставленным рыночным условиям. Сейчас на второй план отодвигаются задачи, связанные с выполнением планов, увеличением эффективности использования ресурсов в своей деятельности, хотя по своей сути они не менее важны. Но более важным является выбор стратегии компании, потому что с правильно выбранной стратегией адаптация к изменяющейся ситуации на рынке происходит быстрее.

1. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1. Общая характеристика деятельности организации

ООО «Сундырь-Хлеб» зарегистрировано 03.04.2003 в регионе Чувашская Республика – Чувашия по адресу: 429544, Чувашская Республика – Чувашия, село Большой Сундырь, район Моргаушский, улица Новая, 20. ИНН 2112003469, ОГРН 1032136000632. Размер Уставного Капитала 22 тыс. руб.
Руководителем организации является: Директор – Владимирова Маргарита Алексеевна.
Основным направлением деятельности является «производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения». В ассортименте компании хлеб, баранки, печенье, сухарики, выпечка, напитки и т.д. (приложение 1).
Организационно-правовая форма ООО «Сундырь-Хлеб» – общество с ограниченной ответственностью.
Правовое положение ООО «Сундырь-Хлеб», а также права и обязанности его участников регламентированы в Гражданским кодексом РФ, а также федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998.
ООО «Сундырь-Хлеб» выступает в качестве юридического лица, и, согласно действующему российскому законодательству не только имеет собственное имущество, но также и отвечает им по имеющимся обязательствам. Кроме того, ООО «Сундырь-Хлеб» как юридическое лицо обладает правом приобретения имущественных и личных неимущественных прав. Также ООО «Сундырь-Хлеб» несет в соответствии с законодательством ряд обязанностей, и выступает в качестве истца и ответчика в суде. ООО «Сундырь-Хлеб» имеет самостоятельный бухгалтерский баланс.
ООО «Сундырь-Хлеб» самостоятельно планирует свою финансово-хозяйственную деятельность с учетом заключенных договорных и иных обязательств, а также наделено свободой в процессе избрания предмета деятельности, способа ведения отношений хозяйственного типа и определяет порядок ответственности сторон по принимаемым обязательствам.
Финансово-хозяйственная деятельность ООО «Сундырь-Хлеб» регулируется его Уставом. На 01.01.2020 в ООО «Сундырь-Хлеб» числится 45 сотрудников.

Организационная структура анализируемого предприятия линейная.
Достоинства линейной организационной структуры:
- оперативность принятия и реализации управленческих решений;
- относительная простота реализации функций управления;
- четко выраженная ответственность;
- экономичность.
Недостатки линейной организационной структуры:
- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
- высокие требования к квалификации руководителей;
- увеличение количества уровней управления при росте организации;
- жесткость структуры.
Проведенные расчеты показали, что наибольшую выручку ООО «Сундырь-Хлеб» получил в 2017 г., данный показатель составил 37062 тыс. руб., в дальнейшем произошло снижение выручки на 14% и 10% ежегодно.
Среднесписочная численность работников в 2019 г. составила 45 чел., за год она сократилась на 4 чел. Среднемесячная заработная плата в 2019 г. по сравнению 2018 г. снизилась на 100 руб. В 2018 г. наблюдается снижение среднегодовой выработки труда работника – если в 2017 г. данный показатель составлял 741 тыс. руб., то в 2018 г. он составлял 650 тыс. руб. (что на 12% меньше), а в 2019 г. снижение продолжилось на 2% и составил 638 тыс. руб. Темпы снижения средней заработной платы ниже темпов производительности труда, что свидетельствует о неэффективности расходования средств на оплату труда.

1.2. Оценка воздействия внешней среды на стратегическое развитие организации

ООО «Сундырь-Хлеб» – один из лучших хлебопекарных предприятий потребительской кооперации республики. Мощность хлебозавода 14 тонн в сутки, но выпекает сегодня около 3 тонн (по количеству заказов). Таким образом, загруженность завода составляет всего 21%, потому и стремятся на предприятии к внедрению новых разработок и выпуску новых товаров. Жёстко контролируют производство и сбыт, отслеживают изменения на рынке. В дни Великого поста, выпускаются специальные диетические изделия, такие как хлеб «Белгородский», хлебцы «Геркулес». Любители белого хлеба могут выбрать батон «Багет», вырабатываемый из пшеничной муки высшего сорта. Вся продукция печётся на йодированной соли. Во многие изделия добавляются порошок морской капусты, пшеничные ростки. Такая продукция, лечебно-профилактическая, наиболее востребована школами, детскими садами, больницами.
Сегодня хлебозавод поставляет свою продукцию в 46 торговых точек. Среди них и магазины Чебоксар, и соседнего Горномарийского района.
Для эффективного управления компанией необходимо располагать информацией о состоянии его внешней и внутренней среды. При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии.
Прежде всего, выполним анализ движущих сил бизнеса по Портеру (таблица 4).
ООО «Сундырь-Хлеб» ведёт бизнес со стабильными поставщиками муки, поэтому уход от определённого поставщика приведёт к незначительным потерям потому, что на рынке муки существует конкуренция и возможность выбора поставщика по оптимальным ценам и качеству. Существует угроза со стороны товаров-заменителей. У потребителей есть выбор между качеством закупаемой муки. Обладая такими ключевыми преимуществами, как качество хлеба компания может привлечь новых потребителей.
Для успешной работы необходимо существенное повышение конкурентоспособности. Понятие конкуренции очень многозначно, и несёт в себе колоссальное значение. На данном этапе времени, конкуренция в ООО «Сундырь-Хлеб» выступает в роли стихийного регулятора.
С появлением большого количества хлебных предприятий усилилась конкурентная борьба. Производители борются за лидерство, борются за каждого своего клиента, борются за качество производимого хлеба. Ведь каждый фактор влияет на объём реализации хлеба и соответственно, на количество прибыли, а для того, чтобы выжить и добиться успеха, предприятия должны знать свих конкурентов, их сильные и слабые стороны.


2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Мероприятия по восстановлению финансовой устойчивости и платежеспособности

Оценка деятельности предприятия, проведённая в аналитической части работы, позволила выявить ряд проблем по управлению конкурентоспособностью предприятия и определить основные пути их решения.

Для повышения эффективности деятельности необходимо приобрести новое оборудование – аппарат для упаковки хлеба DK-220X/ DK-320X. Автоматическая упаковочная машина оснащена устройством для облегчения упаковки нарезанного хлеба в пакеты, снабжённым регулируемым ограничителем.
Капиталовложение составляет 785000 рублей. Затраты в год, при работе на оборудовании, это есть затраты на электроэнергию, заработную плату. Новое оборудование потребляет 2,0 кВт/ч, стоимость одного кВт/ч 4 руб. С этим оборудованием работает один работник, получающий заработную плату в размере 15000 тысяч руб.
Сокращение заработной платы будет получено за счёт сокращения 1 ставки упаковщика. Соответственно снизятся отчисления во внебюджетные фонды.
Сокращение затрат на электроэнергию будет обеспечено за счёт сокращения временных затрат на упаковку продукции.
Новое оборудование позволит затрачивать намного меньше времени на производство, значит это позволяет значительно снизить себестоимость и сократить количество занятого персонала. И это позволяет сократить число работников, а это значит и заработную плату в год.




2.2. Мероприятия по расширению ассортимента организации

С целью повышения эффективности деятельности предлагается расширение ассортимента. Предприятию предлагается выпекать пиццу. Для эффективного продвижения нового вида продукции – пиццы, необходима комплексная программа стимулирования сбыта с выработанной схемой отслеживания эффективности вложенных средств.
На основе проведенного исследования (изучение рынка конкурентов города путем опроса) ежедневно планируется выпекать 20 пицц в день и развозить их в торговые точки вместе с основной продукцией.
Для выпечки новой продукции в цех пекарни не нужно приобретать новое оборудование.
Себестоимость пиццы складывается из множества факторов – начиная со стоимости ингредиентов и заканчивая затратами пекарни.

Затраты по сырью на производство 1 пиццы составили 101,07 руб.
В год планируется выпекать 20шт*365 дн = 7300шт.
Затраты в год составят 7300шт*101,07руб = 737811 руб.
Количество и стоимость топлива на технологические нужды определяют на основе объема производства, норм расхода условного топлива на единицу продукции и цен на топливо.
Расход электроэнергии на производство 1 пиццы составит 0,3 кВт/ч, стоимость 3,68 руб./ кВт/ч.
Затраты на электроэнергию = 1шт х 0,3 кВт/ч х 3,68 руб. = 1,10 руб.
Затраты на электроэнергию в год =7300шт*1,10 руб=8030 руб.
Затраты на упаковку = 1 шт х 20 руб. = 20,00 руб.
Затраты на упаковку в год=7300шт*20,00руб=146000 руб.
Затраты на заработную плату пекаря (без приема нового работника) с окладом 22000 руб. в месяц
ФОТ год = 22000 х 12мес= 264000 руб.

2.3. Мероприятия по повышению эффективности рекламной деятельности

Вся продукция предприятия реализуется, используя каналы товародвижения – прямая продажа из магазина пекарни, развоз по магазинам города и района. Предприятие применяет различные способы стимулирования сбыта продукции, однако нет четкой системы отслеживания эффективности вложенных средств. Используя дополнительные каналы и способы стимулирования сбыта, пекарня ООО «Сундырь-хлеб» может увеличить количество реализуемой продукции и соответственно, размер прибыли.
Для установки на здании пекарни с двух сторон световых табло нам потребуется:
Количество табло – 2 шт., размером 25см*105см с синей подсветкой, стоимость 7000 руб.
Доставка в Моргаушский район на расстояние 150 км составит – 2500 руб. Монтаж и установка на здании – 1500 руб.
Соответственно, стоимость наружной рекламы составляет:
2*(7000+1500)+2500 = 19 500 руб.
Реклама в газете – одно из основных средств, которое рассчитано исключительно на зрительное восприятие. В цветном художественном оформлении выделяются различные элементы фирменной символики предприятия, указываются адреса, телефоны и т.д. На эффективность рекламы сказывается место её расположения в издании. В местных газетах объявлений стоимость одного модуля (минимальная площадь 1 кв.см) различна:
– в газете «Знамя» – 32 руб.;
– в газете «Коммерческий вестник» – 30 руб.
При размещении рекламы на первой или последней полосах взимается дополнительная плата 30%. При многократной публикации (месяц) предоставляется скидка 10%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование стратегии, как правило, производится в пять этапов: разработка стратегического видения и предназначения компании; определение целей развития; комплексный анализ рынка, на который ориентирована компания; анализ определения конкурентоспособности компании и стратегии развития для достижения устойчивой конкурентоспособности.
ООО «Сундырь-Хлеб» продаёт качественную хлебобулочную продукцию, имеет высококвалифицированный персонал, не имеет проблем с органами власти, имеет хорошо организованную организационную структуру. Организационная структура анализируемого предприятия линейная.
Преимущества организации ООО «Сундырь-хлеб»: широкий ассортимент, богатая рецептура и традиции производства способствует подтверждению организации. Основными направлениями развития организации является совершенствование технологий, усиление маркетинговой и рекламной активности, проведение маркетинговых исследований, формирование осведомленности и лояльности конечных потребителей, а также оптимизация сбыта и выстраивание взаимоотношений с розничными посредниками.