Бизнес-модели современных высокотехнологичных производств

Глава 1. Управление стоимостью проекта
1.1. Основные принципы управления стоимостью проекта
Для того чтобы открыть тот или иной проект, необходимо задуматься над следующими процессами, в первую очередь необходимо оценить стоимость проекта, разработать бюджет, а также проконтролировать стоимость проекта.
Процессы стоимости проекта обеспечивают:
- понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (оценка стоимости);
- четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (разработка бюджета);
- отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (контроль стоимости).
При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки.
Основные задачи менеджера при управлении стоимостью проекта являются:
- определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;
- разработка системы управления стоимостью проекта;
- привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;
- оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;
- организация разработки сметы и бюджета проекта;
- обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;
- учет фактических затрат в ходе проекта;
- контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;
- архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.
Управление стоимостью (затратами) проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.
Управление стоимостью и финансированием проекта — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.
Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана.
Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.

1.2. Концепция управления стоимостью проекта
Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии. Разработка концепции управления стоимостью и финансирование проекта:
- стратегия по управлению стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);
- проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);
- общая экономическая оценка проекта;
- разработка укрупненного графика финансирования;
- определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
- утверждение концепции.
Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:
обязательства;
бюджетные затраты;
фактические затраты.
Обязательства — это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате.
Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:
- в момент готовности материалов и комплектующих;
- после поставки товаров и услуг;
- на условиях полной или частичной предоплаты;
- согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.
В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений.
Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.
Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта.
При этом они могут произойти:
- во время выполнения работ проекта;
- в момент выплаты денежных средств;
- в момент списания денежных средств со счета.
Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:
- политику оплаты работ (предоплата, оплата по факту и др.);
- политику оплаты счетов (в день получения, в течение определенного срока и др.);
- принципы списания затрат на рабочую силу, материалы и комплектующие;
- принципы учета затрат в проекте;
- принципы оплаты работ при привлечении организаций;
- график выполнения работ и списания затрат на рабочую силу и оплату механизмов.
В проектном менеджменте можно выделить четыре типа оценок:
грубый порядок величины — стоимостные ожидания проекта, находящегося на фазе замысла или идеи;
порядок величины — предположения стоимости проекта, рассчитанные в бизнес-плане или аналогичном документе;
бюджетная оценка — оценка стоимости проекта, полученная на основе данных, предоставленных поставщиками и исполнителями работ;
точная — оценка стоимости, включаемая в бюджет при определении окончательной плановой стоимости проекта перед переходом к фазе реализации.
В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру проекта необходима информация о содержании проекта. На первоначальных этапах это будет Устав или ИСР проекта, а на последующих потребуется его подробный календарный план. Все зависит от номера итерации, по оценке стоимости. Чтобы получить оценку грубого порядка величины стоимости проекта, иногда достаточно лишь идеи и замысла проекта. Для более точных оценок требуется более точная информация.

1.3 Составляющие оценки стоимости
В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы:
материалы и комплектующие;
закупаемое оборудование, транспорт;
арендные платежи (площади, оборудование, транспорт);
затраты на лизинг (покупка, взятие в аренду, лизинг);
производственные мощности;
стоимость труда персонала;
затраты на расходные материалы;
затраты на обучение и стажировки;
затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары);
командировочные расходы;
затраты на логистику;
представительские расход