Анализ и совершенствование закупочной деятельности компании.

Введение

Закупочная логистика также очень важна для предприятий торговли, так как без правильно выстроенной закупочной стратегии, обретение предприятием конкурентных преимуществ достаточно проблематично. Усиление рыночных позиций предполагает наличие устойчивого спроса на продукцию, что и приводит к увеличению объема продаж и расширению круга потребителей. При прочих равных условиях потребители отдают свои предпочтения не аналогичным предложениям конкурентов, а исключительно товару конкретного оптовика. Это становится возможным, если в результате жесткой и агрессивной закупочной политики предприятие получает у поставщика товар на особо выгодных условиях.

Глава 1. Теоретические основы управления закупочной деятельностью предприятия
1.1. Сущность и задачи закупочной логистики

В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является максимальное удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью [9, с. 36].
Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества. Решая эту задачу, органы снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы. На сегодняшний день система МТО предприятия носит название логистики закупок или закупочной логистики.
Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления [14, c. 95].
Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.
Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.
Таким образом, можно выделить задачи закупочной логистики [19, c 80]:
1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.
2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой продукции является создание и хранение крупных запасов этих ресурсов и продукции. Запасы предполагают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20-50 % общей стоимости активов.
3. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.
4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.
5. Приобретение по возможности многофункциональных товаров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.
6. Соблюдение принципа «цена-качество» в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.
7. Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т. д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса.

1.2. Классификация закупок, функции управления закупками
и закупочной деятельностью организации

Приступая к проведению классификации и типологии закупочной деятельности, необходимо определить классификационные группировки-деления, образующие иерархические уровни, объединяющиеся в классификационную систему.
В специальной литературе исследователями представлено много способов классификации закупочной деятельности, проанализируем наиболее значимые из них.
При плановой системе производства, когда известны заказчики, С. А. Уваров классифицирует закупки, основываясь на объемах и сроках выполнения поставок [12, с. 25].
Б. А. Аникин подходит к классификации закупок с позиции метода совершения закупки, выделяя основные: оптовые, регулярные, мелкими партиями и закупки по необходимости [2, с. 397].
Более детальную классификацию закупок представил в своих работах В. Е. Николайчук: это прямая, встречная, лизинг, новая, обычная, повторная или измененная, комплексная закупка [7, с. 88].
Отечественный экономист К. К. Кузнецов классифицирует закупки на основе трех основных моделей: централизованной, децентрализованной, распределительной и их комбинаций [15, с. 397]. Основные характеристики этих моделей представлены в таблице 1.

Преимущества централизованного снабжения заключаются в следующем:
1. Если решение о закупках проходит через центральный контрольный орган, то в этом случае значительно проще стандартизировать закупленные материальные ресурсы.
2. Отсутствует административное дублирование, так как составляется общий список потребностей компании, а не отдельно взятых его структурных подразделений, к тому же это выгодно и для поставщика: ему достаточно общаться только с менеджером, отвечающим за закупки всей организации.
3. Возрастает объем заказа, что вызывает интерес у поставщика, который может предложить скидки в зависимости от объема закупки, ускорить доставку.
4. В случае возникновения дефицита сырья отделы не будут конкурировать между собой за получение имеющегося в наличии запаса сырья и, следовательно, поднимать на него цену.
5. Улучшается контроль за выполнением обязательств по закупкам, по оплате закупаемых ресурсов, а также сокращается документооборот.
6. Повышается профессионализм менеджера по закупкам (он становится экспертом в методологии закупок, в источниках снабжения, имеющихся в наличии, и новых источниках сырья, а также в производственных процессах, рынках и ценах), что приведет к сокращению времени на выполнение должностных обязанностей этого работник.

Глава 2.Анализ закупочной деятельности организации
2.1. Анализ практики управления закупками товаров и выбором поставщиков торгового предприятия

ООО «Юрал» является рестораном общественного питания «Додо пицца». Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующими:
–деятельность ресторанов и кафе;
– деятельность баров;
– поставка продукции общественного питания.
Выручка по итогам 2020 г. возросла на 0,3% и составила 356431 тыс.руб. Наблюдается увеличение ресурсов, имеющихся в распоряжение организации до 165338 тыс.руб. Средняя сумма основных средств в 2020 г. составила 32005 тыс. руб., за год их стоимость увеличилась на 3296 тыс. руб. или на 11,5% за счет ввода в эксплуатацию новых основных фондов.
Показатели фондоотдачи и фондорентабельности в 2020 г. по сравнению с 2019 г. имеют разную направленность: фондоотдача увеличилась на 6% и составила 2,16 руб., фондорентабельность увеличилась на 3,18% и составила 15,1% прибыли в расчете на каждый рубль основных фондов. Фондовооруженность повысилась за год с 82,73 тыс. руб. до 87,68 тыс. руб. в 2020 г.
В 2020 г. средняя сумма оборотных средств, находящихся в обороте на организации составила 50551 тыс. руб. За год средняя сумма оборотных средств возросла на 1478 тыс. руб. или на 3 %. По сравнению с 2019 г. в 2020 г. наблюдается замедление оборачиваемости оборотных средств на 1 день. Оборотные средства в 2020 г. совершили в среднем 7 оборотов.
Среднесписочная численность персонала организации в 2020 г. составила 365 человек, за год она возросла на 18 человек или на 5,2%. ООО «Юрал» на оплату труда направило в 2020 г. средства в сумме 82782 тыс. руб. Сумма расходов на оплату труда за год возросла на 5332 тыс. руб. или на 6,9% при одновременном росте выручки на 0,3%. В организации ежегодно проводится индексация заработной платы. Только за 2020 г. она повысилась на 0,3 тыс.руб. в месяц или на 1,6 %. Отрицательно можно оценить снижение производительности труда, которая в 2020 г. по сравнению с 2019 г. сократилась на 5%.

2.2. Оценка эффективности управления закупочной деятельностью в организации

В качестве основы для оптимального выбора параметров закупки необходим прогноз будущих продаж каждого товара и вычисляемый на его основе прогноз товарных остатков. Проведем оценку обеспеченности запасами ООО «Юрал».
Таблица 11 – Показатели обеспеченности товарными запасами ООО «Юрал» за 2018-2020 гг.
Сумма запасов ООО «Юрал» возросла на 4416 тыс. руб. или 10,9% и составила к концу 2020 г. 44905 тыс. руб. Наряду с ростом суммы запасов растет объем деятельности организации. Темп роста выручки в 2020 г. ниже темпа роста суммы запасов на 10,6%, в результате оборачиваемость составила 45 дней. Увеличилась доля оборотных средств во всей совокупности активов на 1,8% и составила в 2020 г. 50,9%.
Результаты факторного анализа оборачиваемости запасов представлены ниже. 7,937
Коб = 355426 / 44905 = 7,915
Коб выр = 356431 / 44905 – 7,915 = 0,02
Коб запас = 356431 / 40489 – 356431 / 44905 = 0,86
Из расчетов следует, что оборачиваемость замедлилась за счет выручки на 0,02 оборота, за счет роста запасов – на 0,86 оборота.

Глава 3. Направления совершенствования закупочной деятельности организации
3.1. Рекомендации по совершенствованию управления закупками и выбором поставщиков в логистической системе организации

По результатам проведения исследования подведем итоги и сопоставим проблемы и недостатки в управление закупочной деятельностью и формирования коммерческих связей с методами их решения и рассмотрим их для рекомендации.
1. После анализ поставщиков по товарным группам с используемыми критериями в компании и бально-рейтинговая оценка поставщиков.
Необходимо внедрение модифицированной методики оценки поставщиков на регулярной основе и выбор наиболее оптимальных поставщиков.
Компании необходимо сделать выбор в пользу более привлекательных поставщиков аналогичной продукции, заключить договора с поставщиками, предлагающим продукцию по выгодным условиям для компании.
2. Анализ исполнения договорных обязательств по срокам поставки.
Разбиение текущих поставщиков на 3 группы в зависимости от критерия надежности поставки и внедрения для каждой группы инструментов контроля над выполнением договоров поставки, мониторинг отгрузки и поступлении товаров для предъявления претензий поставщику.
3. АВС-анализ действующих поставщиков компании.
Компании необходимо интенсивнее заниматься поставщиками группы А и В, так как они имеют больший оборот.
4. Анализ сезонности продаж.
Для уменьшения влияния сезонности продаж на рентабельность компании, одной из мер может служить – получение скидки от поставщиков и снижение стоимости товаров.
На ООО «Юрал» используется балльно-рейтинговая оценка поставщиков на основе таких критериев как:
- надежность;
- цена;
- качество;
- минимальная сумма заказа;
- удаленность поставщика;
- условие оплаты;
- постпродажное взаимодействие.
Однако данная методика не является вполне точной и не учитывает таких критериев как:
- своевременность замены негодной продукции на годную/ возмещение убытков от негодной продукции;
- соответствие упаковки и условий транспортировки, не поврежденность упаковки;
- выполнение требований по сопроводительной документации;
- своевременное реагирование поставщика на отправленные ему претензии;
- выполнение анализа, внедрение сдерживающих мероприятий по устранению причин выявленных несоответствий, своевременность их внедрения и результативность;
- возможность кредитования, уровень цен;
- продолжительность сотрудничества с поставщиком и постпродажное сотрудничество;
- постоянное развитие поставщика и рост рейтинга на рынке.

3.2. Экономическая эффективность предложений

Предоставление скидок поставщиками товаров производится компаниям, которые является надежными и постоянными покупателями продукции, приобретают товар большими партиями, и выполняет все условия договорных обязательств в роли оптового покупателя.
Торговая компания «Восток Запад» за время своей работы зарекомендовала себя среди рынка поставщиков, как очень надежный и перспективный оптовый покупатель.
Компания соответствует основным критериям оценки надежности и перспективности взаимодействия с поставщиками:
- Постоянно увеличивает и наращивает объемы закупаемой продукции;
- Является очень лояльным покупателем;
- Обеспечивает высокое взаимодействие с поставщиком и всеми каналами дистрибуции;
- Производит завоевание новых рыночных сегментов товарных групп с целью увеличения объемов продаж, а вследствие объемов закупаемой продукции;
- Производит сглаживание колебаний покупательского спроса в периоды ярко выраженной сезонности продаж.
Как правило, предоставление скидки предоставляется к объему закупаемой продукции, либо к выполнению определенных условий договора – например, за приобретение всего ассортимента продукции, выпускаемого производителем, за соблюдение сроков оплаты, за реализацию морально устаревшей продукции (в т. ч. снятой с производства) и т. п.
Наиболее распространены скидки за большой объем приобретаемой продукции. Они являются, наиболее экономически эффективными и выгодными по сравнению с другими видами скидок и обеспечивается в первую очередь ростом объемов продаж, что положительно влияет на деятельность поставщика.

Заключение

В результате проведенной работы, можно сделать выводы о том, что в современных условиях рыночных отношений основным аспектом в функционировании торгового предприятия является закупочная деятельность. Ее роль в организации снабженческой деятельности предприятия очень важна, так как она способствует повышению эффективности закупок, а значит, и успешному функционированию предприятия в целом и его развитию.
Объектом исследования является закупочная деятельность ООО «Юрал». На основе проведенного анализа и оценки закупочной деятельности, необходимо подчеркнуть итоговые аналитические выводы и выявить положительные и негативные тенденции в закупочной деятельности компании. Анализ основных поставщиков компании показал, что компания имеет долгосрочные обязательства с надежными поставщиками.