совершенствование организационной структуры управления предприятия на примере ооо &&&

Введение

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.
Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой.

1 Теоретические основы изучения организационной структуры управления предприятием

1.1 Эволюция организационной структуры управления

Начальники и подчиненные, отделы и департаменты, дивизионы и территориальные отделения — знакомый нам мир бизнеса создавался, развивался, видоизменялся в течение двух столетий, но при этом все равно оставался понятным и устойчивым: эволюция организационных моделей следовала в первую очередь за ростом масштаба. Сегодня стремительно меняется сам мир вокруг нас, и бизнес активно ищет новые организационные форматы, позволяющие решать принципиально новые задачи и оставаться на плаву даже в условиях тотальной внешней нестабильности
Периодом зарождения организационных бизнес-структур, многие из которых дожили до наших дней, принято считать XIX век, что, разумеется, объясняется промышленной революцией, стремительно преобразовывавшей действительность. И, как большая часть историй об изменении мира в позапрошлом столетии, история развития организационных моделей бизнеса берет начало в США, где карту страны стали активно перекраивать трансконтинентальные железные дороги. Поддержание жизнедеятельности этих огромных и при этом непрерывно растущих организмов требовало создания эффективной системы администрирования и управления. Причем система эта создавалась, совершенствовалась, оттачивалась в процессе развития самого бизнеса. В итоге была создана первая в истории модель, основанная на деятельности специалистов абсолютно новой направленности — профессиональных менеджеров.
Она получила название децентрализованной линейно-штабной (или линейно-функциональной) и характеризовалась делением корпуса управленцев на линейный и функциональный: первые контролировали работу низового персонала на местах, вторые формировали производственные стандарты в центральном аппарате.
При этом линейная вертикаль управления была абсолютно четкой: линейные менеджеры географически распределенных отделений подчинялись руководителям производственных отделений, а те, в свою очередь, — президенту компании.
Абстрагировавшись от американских железных дорог позапрошлого века, формулу линейно-функциональной модели можно еще упростить: линейные менеджеры распоряжаются ресурсами в соответствии с поставленными целями, функциональные менеджеры — готовят управленческие решения. Такую организационную структуру вполне можно встретить и сегодня, хотя гораздо более распространена ее эволюционная последовательница — функциональная модель, которую называют классической.
Появлением классической организационной модели мир обязан процессу дальнейшего укрупнения бизнеса и появлению гигантских корпораций, которые для повышения оперативности принятия решений и гибкости дробились на многочисленные блоки: сектора, отделы, отделения, соответствующие различным областям деятельности организации. Штатная структура этих корпоративных пазлов формировалась исходя из конкретных задач и направлений: производство, сбыт, финансы, маркетинг и так далее.
Такое построение с одной стороны позволяет сократить нагрузку на менеджеров высшего звена в условиях по-настоящему крупной организации с ее огромным количеством одновременных задач в разных сферах деятельности. Однако потери в эффективности приходят с другой стороны: руководители функциональных подразделений постепенно начинают вести между собой борьбу за ресурсы, так как каждый считает самой важной именно свою задачу. К чему может привести такая внутренняя конкуренция догадаться несложно: перекосы никогда не помогают общему делу.

1.2 Иерархические организационные структуры управления

Концепция иерархической структуры была разработана в двадцатом веке М. Вебером, хотя на практике иерархическая система применялась со времен родоплеменного строя.
До сегодняшнего дня иерархические схемы считаются наиболее эффективными несмотря на ряд присущих им недостатков:

- подчиненные отношения создают экономическую, социальную и личную зависимость работников нижестоящих уровней;
- оставляют свободу интерпретации рамок полномочий руководства, что может привести к смене приоритетов, когда управление ставит собственные интересы выше интересов организации и коллектива;
- возможность принятия решений в зависимости от личных предпочтений способствует развитию кумовства, коррупции (этот порок системы, к сожалению, встречается в организациях любого уровня, вплоть до международных).
К иерархическому типу относят следующие системы организации.
Линейная структура — простейшая из всех известных, идеально подходит для небольших фирм. Решения спускаются «сверху вниз», благодаря жесткому стилю управления легко поддерживается трудовая дисциплина, быстрота принятия решений обеспечивает эффективность, у сотрудников есть ясные перспективы карьерного роста. К минусам можно отнести большую вероятность перегруженности руководителей среднего звена и отсутствие обратной связи.

1.3 Адаптивные организационные структуры управления к различным бизнес-моделям

Адаптивные организационные структуры — это гибкие структуры, которые характеризуются отсутствием четкой бюрократической регламентации, детального разделение видов работ. Для них свойственна некоторая размытость и гибкость управленческого аппарата, децентрализация процесса принятия решений, а также индивидуальная ответственность каждого члена организации за общий результат.
Адаптивные оргструктуры характеризуются некоторыми отличительными особенностями. А именно:
1) Способность быстро и сравнительно «безболезненно» менять свою форму в зависимости от изменения условий внешней среды.
2) Отсутствие жесткой бюрократической регламентации деятельности руководящего звена, относительная свобода действий и творчества менеджера.
3) Отсутствие глубокой специализации организации, что обусловливает открытость к экспериментам.
4) Стремление к ускоренной реализации сложных программ и проектов.
5) На реализацию проектов (программ) или решение проблем накладываются четкие временные ограничения.
6) Создание временных управленческих органов, которые распускаются после достижения желаемого положения организации.
7) Простота организационной структуры, которая выражается в минимально возможном количестве ступеней управленческой иерархии.
8) Кратчайший путь прохождения информации между подразделениями, проектными группами или же отдельными сотрудниками (это минимизирует риск потери и искажения ценных данных).
9) Высокая степень самостоятельности линейных руководителей в процессе принятия решений.
10) Решения, принятые на нижестоящих управленческих уровнях, являются не менее значимыми чем те, что приняты менеджерами высшего звена.
11) Высокая степень интегрированности персонала в процесс управления предприятием.
12) Ограниченный жизненный цикл (как правило, гибкие органические адаптивные организационные структуры внедряются на период решения какой-то проблемы или выполнения задачи).
13) Высокая значимость человеческого фактора (то есть работник воспринимается не только как трудовой ресурс, но и как личность).
 
2 Анализ деятельности предприятия и его бизнес-модель

2.1 Общая характеристика предприятия ПАО «Красный Октябрь»

Дадим общую характеристику компании ПАО «Красный Октябрь».
«Красный Октябрь» – старейшее предприятие кондитерской отрасли страны, которое является одним из крупнейших и известнейших московских производителей кондитерских изделий в России.
«Красный Октябрь» - уникальный пример в истории российского кондитерского дела, ведь таким количеством знаменитых марок, пожалуй, не может похвастаться ни один другой производитель в России. «Аленка» и «Золотой Ярлык», «Мишка Косолапый» и «Красная Шапочка», «Слава», «Стратосфера», «Сливочная помадка», «Южная ночь» - эти и многие другие марки за долгие годы своего существования стали почти легендарными, а их популярность сегодня только продолжает расти. Сегодня «Красный Октябрь» справедливо олицетворяет собой стандарт высочайшего качества в российской кондитерской промышленности. Качества, которому можно доверять всегда и во всем.

Анализируя данные распределения компании по уровню образования, можно сделать следующие выводы:
-основную часть персонала составляют сотрудники, имеющие средне специальное образование, их численность составляет 47%;
- значительная часть персонала имеет высшее образование – 23%.
Анализируя полученные данные, можно сделать вывод, что необходимо повышать квалификацию персонала.
Кроме того, особое внимание следует уделить этапу отбора персонала, особое внимание при этом уделять уровня образования, эрудиции, уровню знаний будущих сотрудников.

2.2 Анализ финансового состояния ПАО «Красный Октябрь»

В 2018 г. сумма баланса ПАО «Красный Октябрь» равны 3837 тыс. руб. Значение показателя увеличилось на 6188 тыс. руб. в 2019 г. и на 6685 тыс. руб. в 2020 г.
Фактором повышения суммы активов ПАО «Красный Октябрь» является дебиторская задолженность, которая выросла на 13,9% в 2020 г.
Снижение стоимости имеющихся основных средств ПАО «Красный Октябрь» с 174 тыс. руб. в 2018 г. до 154 тыс. руб. в 2020 г. в условиях повышения объема выручки свидетельствует об оптимизации сформированной ранее структуры основных средств.
Политика управления запасами была качественной, ведь в течение 2018 – 2020 гг. происходит рост дохода от продажи товаров и услуг, при этом объем запасов сократился. Это говорит о постоянном поиске резервов оптимизации структуры запасов на предприятии.
Стоимость дебиторской задолженности растет более быстрыми темпами по сравнению с объемом сбыта, что приводит к необходимости привлечения дополнительных финансовых ресурсов для обеспечения стабильной деятельности.
С одной стороны, это может приводить к дополнительным финансовым расходам, а значит к снижению объема возможной чистой прибыли. С другой стороны, отсрочка платежа, которая предоставляется клиентам, является важным аспектом маркетинга.
Поэтому важно найти оптимальное значение стоимости дебиторской задолженности и постоянно контролировать установленный заранее целевой показатель.
В 2018 г. сумма собственного капитала ПАО «Красный Октябрь» равна – 1305 тыс. руб. Увеличение показателя в течение 2018 – 2020 гг. указывает на увеличение благосостояния собственников ПАО «Красный Октябрь».
Что касается отдельных составных частей пассивов, то факторами роста объема доступных финансовых ресурсов ПАО «Красный Октябрь» является кредиторская задолженность, которая выросла на 418 тыс. руб. в 2019 г. и на 454 тыс. руб. в 2020 г.
Чрезмерное привлечение и несвоевременное погашение обязательств перед поставщиками может привести к ухудшению отношений с последними, что приведет к повышению стоимости сырья, материалов, прочих элементов себестоимости продукции.

2.3 Взаимосвязь организационной структуры управления на бизнес-модель

В структуре ПАО «Красный Октябрь» выделяют 5 линейных подразделений, подчиняющихся непосредственно директору ПАО «Красный Октябрь».
К ним относятся:
- главный инженер;
- главный экономист;
- начальник производства;
- заместитель директора по коммерческим вопросам;
- заместитель директора по кадровым и социальным вопросам.
На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегуляции. Реорганизация предприятия была призвана стимулировать инициативу персонала, освободив сотрудников от излишней опеки.
Предприятие полностью отвечает за результаты своей финансово-хозяйственной и экономической деятельности. Организация автономных объединений привела к ликвидации нескольких уровней управления и позволила ускорить процесс принятия решений, сократить сроки разработки и производства новых изделий. Каждое объединение стало как бы лидером на профильном для нее товарном рынке.
Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.
Данная организационная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:
-легкость реализации в условиях современной экономики;
-четкие и короткие связи;
-конкретное разделение полномочий и обязанностей;
-возможность быстрого взаимодействия между сотрудниками и руководством;
-максимальная скорость исполнения распоряжений;
-возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;
-легкость контроля действий подчиненного персонала, возможность моментальных корректировок «по ходу движения»;
-каждый сотрудник или отдел отвечает за один вопрос, личная ответственность работника мотивирует выполнять задания качественно и профессионально;
-высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

3 Совершенствование организационной структуры управления

3.1 Предложение внедрения инструмента в бизнес-модель

Движение – залог успеха, а направление движения компании определяет результат её деятельности. Совершенствование предприятия заключается в постоянном улучшении качества продуктов производства и процесса их создания. Качество же можно рассматривать как улучшение производственных процессов на всех этапах.
Процесс развития должен быть запущен именно высшим руководством, улучшение будет происходить с разной степенью интенсивности в зависимости от заинтересованности директора или, напротив, утраты им интереса. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности Совершенствование предприятия может выполняться только коллегиально – специальным советом или комиссией, созданной для решения этого вопроса. Такой орган должен состоять из директоров и топ-менеджеров или их представителей, а также простых работников.
Коллегиальное руководство решает, каким образом приспособить процесс улучшения работы к конкретным условиям фирмы. Такой орган должен разрабатывать все этапы совершенствования предприятия, готовить компанию к их внедрению и следить за ходом самого процесса. Вовлечение всего руководящего состава Ответственность за совершенствование предприятия лежит на всем руководстве фирмы.

3.2 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

Для совершенствования организационной структуры ПАО «Красный Октябрь» необходимо решение задачи по оптимизации структуры управления решено построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.
Следует отметить, что на сегодняшний день была проведена работа по совершенствованию организационной структуры управления. Самый оптимально-перспективный вариант - это смешанный тип оргструктуры Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.

Заключение

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.
Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.
Категория «структура» относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.