Формирование системы кадрового резерва государственной службы

ВВЕДЕНИЕ

На заре становления российского HR-менеджмента наилучшим способом оценки эффективности обучения был отчёт подразделения по работе с персоналом о количестве проведённых тренингов и семинаров за период и максимально освоенный образовательный бюджет. Совершенно очевидно, что такой подход не отвечает на вопрос, какой экономический эффект был привнесён в бизнес.
Основной задачей реализации кадровой политики является создание системы управления с развитием профессиональных качеств государственных служащих. При формировании кадрового состава приоритетными выступают следующие направления: эффективный механизм отбора кадров на государственную службу; совершенствование системы профессионального развития гражданских служащих; применение современных кадровых технологий прохождения государственной службы, включая методы ротации, мобильности, служебного продвижения кадров; обновление кадрового состава государственной службы путем привлечения на государственную службу наиболее квалифицированных специалистов; формирование кадрового резерва на конкурсной основе; внедрение современных кадровых технологий оценки персонала, документационного обеспечения кадровой деятельности.
Важным направлением для повышения качественного состава государственной службы Российской Федерации является формирование кадрового резерва на гражданской службе и нового компетентного поколения управленцев. Актуальность темы исследования обусловлена сложностью и недостаточной разработанностью подходов к оценке экономической эффективности обучения персонала – системы профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала.
Основной стимул для развития персонала заключается в том, что сотрудники должны овладеть новыми умениями и навыками, которые помогут им продуктивнее выполнять свою работу, а также лучше взаимодействовать с клиентами, укрепляя лояльность последних. Еще одна причина кроется в том, что эти сотрудники будут распространять новоприобретенные умения и навыки среди своих коллег, что обеспечит трансляцию новых знаний на всю компанию, многократно усилив эффект от обучения.
Объект исследования – система профессиональной подготовки и повышения квалификации.
Предмет исследования – кадровый резерв в ГУ МЧС по Свердловской области.
Цель исследования – оценить действующую систему кадрового резерва ГУ МЧС по Свердловской области и разработать рекомендации по улучшению ее эффективности.
Задачи исследования:
1) изучить современные подходы к формированию кадрового резерва (профессиональной подготовке и повышению квалификации);
2) проанализировать и дать экономическую оценку существующей системе формирования кадрового резерва.
Методология исследования строится на концепции и теории В. Бартц и X., Шайбл, Кельперис И., Веснин В.Р., Г.К. Пукас Егоршин А.П., Жуковская И., Юрасов И., которые легли в основу исследования.
В работе использовались научные труды отечественных авторов таких как: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.Я Кибанов, В.И. Маслов, С.В. Шекшня, В.В. Щербина и др.
Методы исследования общенаучные, математические, экономические, метод анализа и метод сравнения.
Работа состоит из введения, основной части из двух глав, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

1.1. КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Персонал, как основной ресурс предприятия, состоит из сотрудников, объединенных в группы и стремящихся к достижению целей данного предприятия. Любой работник управляет кем-либо (чем-либо), но также и сам управляется. Поэтому формирование организационной системы управления персоналом (или кадрами) касается всех подсистем и подразделений организаций.
Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом 11, с.35.
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны – какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать.
В системе ранжирования, каждая работа рассматривается как одно целое и располагается, по порядку в соответствии с ее относительной важностью или вкладом в организацию. Этот метод оценки является наиболее простым и, вероятно, наиболее легким для внедрения. После того как все работы расположены по порядку, можно будет провести разделительные линии для того, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответствующие классы. Места проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости от желаемого количества классов и совместимости каждой группы. После разделения на классы устанавливаются уровни заработной платы, а также возможность предоставления других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков для каждого класса.
Понятие кадрового резерва можно определить как группу сотрудников организации, обладающих способностями и потенциалом к управленческой деятельности, сформированную в результате отбора для дальнейшей систематической целевой подготовки.
При взаимоотношениях с кадровым резервом, как правило, определяют два сегмента - резерв (дублеры) и перспективный резерв, то есть перспективные работники с лидерскими качествами.
В зависимости от вида деятельности различают «Резерв развития» и «Резерв функционирования». При этом резерв развития позиционируется как состав руководителей и специалистов, которые готовы к деятельности в рамках предстоящих новых направлений.
Резерв функционирования представляет собой состав сотрудников ориентированных в последующем на обеспечение эффективной деятельности предприятия, то есть на управленческую деятельность.
В соответствии с временем назначения:
претенденты, которые претендуют на руководящие должности в данный момент, то есть «здесь и теперь»;
претенденты, желающие занять руководящие должности в следующие 1-3 года.Если речь идет о передаче персоналу сравнительно простых практических навыков, выбор обычно делается в пользу стажировки или наставничества, ведь в ходе обучения новичок еще и адаптируется на рабочем месте, знакомится с коллективом, перенимает принципы работы компании.
Развитие, как правило, означает обучение сотрудников долгосрочным умениям и навыкам, которые могут понадобиться им в будущем после того, как они поднимутся на несколько ступеней по карьерной лестнице. По этой причине развитие персонала иногда называют еще профессиональным развитием. Подготовка персонала, как правило, предполагает обучение сотрудников краткосроч¬ным умениям и навыкам, которые им нужны прямо сейчас для выполнения своей работы.
Причины, обуславливающие развитие персонала:
1. Каждая компания ведет бизнес по-своему и сколь бы знающим ни был новый сотрудник, ему многое нужно выучить на новом месте работы. Здесь и будет крайне уместной соответствующая программа развития персонала.
2. Сотрудники, которые лучше разбираются в том, что они делают, работают эффективнее. Разумеется, ни один человек не может работать со 100%-пой эффективностью все время (даже роботам необходимо время от времени давать отдых), однако сотрудники, которые лучше разбираются в том, что они делают, работают намного эффективнее.
3. Кто-то должен быть готов занять место любого руководителя.