Нормирование труда персонала на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Управление персоналом предприятия – многоплановая и сложная задача, для решения которой нужны большие финансовые, временные и организационные затраты. Проблемы управления персоналом связаны с тем, что управлять начальнику приходится не просто коллективом обычных людей, что уже является сложной задачей, а коллективом профессионалов, которые имеют в большинстве своем практические навыки и часто даже высшее образование.
Глава 1. Теоретические аспекты нормирования труда на предприятии
1.1. Понятие и методология нормирования труда

Для успешного функционирования организации необходимо, чтобы создавались специальные управленческие подразделения или должности.
Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).
Нормирование труда в настоящее время является не часто используемым инструментом. Хотя при его использовании можно регулировать эффективность использования трудовых ресурсов. В зависимости от специфики деятельности предприятия и выполняемой сотрудниками работы нормы оплаты труда определяются исходя из: времени, затрачиваемого на выполнение работы, обслуживание клиента и т.п.; выработки: количества единиц изготавливаемой продукции, объема выполненных работ, оказанных услуг; численности работников, необходимых для выполнения установленного объема работ за установленный временной промежуток.
Таким образом, выражается мера затрат труда нормами:
1. времени;
2. выработки;
3. обслуживания;
4. времени обслуживания;
5. численности работников (управляемости).
Статьей 159 Трудового кодекса РФ [1] работникам гарантируется применение систем нормирования труда, определяемых работодателем с учетом мнения представительного органа работников или устанавливаемых коллективным договором. Согласно статье 129 Трудового кодекса РФ заработная плата работника определяется как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также включает в себя компенсационные и стимулирующие выплаты. Для определения количества выполняемой работы служат нормы труда. Нормы труда служат также для расчета трудоемкости работ, стоимости затрат на виды работ.
Для однородных работ могут разрабатываться и устанавливаться типовые (межотраслевые, отраслевые, профессиональные и иные) нормы труда в соответствии с Правилами, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 11.11.2002 N 804. [2]
1.2 Оценка результативности сотрудников предприятия в кадровом менеджменте

Оценка персонала – это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.
Для объективной оценки динамики выбранных показателей определяется тенденция изменения показателя до проведения обучения и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между приписывается влиянию обучения. [19, c. 87] Метод Джека Филлипса позволяет исключить влияние внешних факторов на динамику показателя результативность работы сотрудников.
Второй из предлагаемых методов это модель, предложенная Дейвом Ульрихом. Для принятия решения об эффективности инвестиций данная модель измеряет следующие показатели:
1. Продуктивности или производительности. Измеряется количество выпускаемой продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т. д. Этот показатель может быть использован для измерения эффективности тренингов, эффективности создания новых структур, введения прогрессивных систем оплаты и многое другое.
2. Скорость. Измеряется скорость процесса найма, скорость приема на работу, обучения, рассылки важной информации, документооборота и др.
3. Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и реализация инициатив.
4. Навыки. Измеряются навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Измерения производятся экспертным способом: навыки – с помощью любой методики оценки персонала (по компетенции, «360 градусов», профессиональными тестами и пр.), а лояльность и моральный климат – путем анкетирования.
5. Организационные возможности. Это измерение скорости циклов изменений, формирование резерва, прозрачность систем компенсаций и поощрительных выплат. Вероятность их получения.
1.3. Особенности нормирования труда в кадровой службе предприятия

Нормирование труда становится важнейшим и понимается не только, как определение критериев затрат труда в виде норм на выполнение трудовых операций, но и практическое совершенствование мотивации, т. е. оплаты труда, улучшение условий труда и повышение трудовой дисциплины.
Специалист по нормированию и оплате труда должен уметь:
1) внедрять методы рациональной организации труда;
2) разрабатывать планы организационных и технических мероприятий по повышению производительности труда;
3) анализировать состояние нормирования труда, качество норм, показателей по труду;
4) анализировать эффективность работы системы организации труда персонала и нормирования труда на рабочих местах;
5) составлять и контролировать статьи расходов на оплату труда персонала для планирования бюджетов и фондов.
Менеджер обязан владеть многими качествами и навыками, что показывает многогранность профессии специалиста по персоналу. Функции, которые исполняет менеджер по подбору персонала, необходимо правильно оценивать, но зачастую во время оценки деятельности менеджера проявляется основная проблема. Она состоит в том, что оцениваются компетенции менеджера, не имеющие отношения к показателям эффективности его деятельности. Чтобы избежать этого, необходимы четко прописанные показатели эффективности деятельности специалиста по персоналу. Но для начала, хотелось бы выделить несколько методов оценки результативности менеджеров по персоналу, которые дают наиболее полную картину.
Хороший менеджер, несомненно, должен выполнять все распоряжения и приказы своего начальства, которые будут касаться его основной деятельностью в организации.
Реализация всех функций службы персонала. Данный критерий предусматривает за менеджером исполнение таких функций, как привлечение из внешней среды специалистов для эффективной работы организации, а если необходимо, то обучать их (для повышения эффективности и развития организации). Менеджер должен осуществлять эффективную координацию деятельности организации под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды и многое другое. [18, c. 52–61]

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в АО «ЦЭЛТ»
2.1. Общая характеристика АО «ЦЭЛТ»

Центр эндохирургии и литотрипсии (ЦЭЛТ)[22] – частная многопрофильная клиника в Москве. АО «ЦЭЛТ» зарегистрирована по адресу: 111123, г Москва, шоссе Энтузиастов, 62 1. Генеральный Директор – Учеваткин Андрей Алексеевич. Госпиталь специализируется на нейро– и кардиохирургии, урологии, гинекологии и комплексном обследовании организма (Check–Up). Клиника ЦЭЛТ основана в 1993 году. ЦЭЛТ расположен в 45 км от Международного аэропорта Домодедово и 8 км от Московского автовокзала.

Далее рассмотрим преимущества клиники. Преимущества ЦЭЛТ:
1. Квалифицированные врачи. В госпитале работают 113 докторов, 19 из них – профессора и академики. Они регулярно стажируются в ведущих медицинских учреждениях Европы, США и Азии.
2. Успешные операции. Каждый год хирурги выполняют более 4 000 процедур со средней успешностью 92%.
3. Точная диагностика. Обследование всего организма пациент проходит всего за 2–3 дня в специализированном отделении. Оно оснащено аппаратами последнего поколения: УЗИ, эндоскопическими приборами, магнитно–резонансным и компьютерным томографами, маммографом.
4. Авторские методы лечения. Кардиохирурги ЦЭЛТ первыми в мире провели эндопротезирование аневризмы брюшной аорты без разрезов кожи – через прокол в бедренной артерии.
5. Оборудование международного уровня. Больница ЦЭЛТ оснащена аппаратами для обследования и лечения производства Германии, Японии, США и Германии.
6. Врачи клиники – авторы 20 хирургических методик, которые впервые были использованы в России и Европе. На счету медицинского центра 100 000 успешных процедур.
Бронштейн Александр Семенович – Президент, руководитель курса новых медицинских технологий Первого МГМУ им. И.М. Сеченова, академик РАЕН, заслуженный врач РФ, профессор. Организационная структура имеет линейный тип. Далее рассмотрим организационную структуру клиники.
2.2. Анализ нормирования труда в системе управления АО «ЦЭЛТ»

Процесс нормирования труда АО «ЦЭЛТ» включает в себя этапы:
– обоснование и разработка норм труда (техническая часть);
– установление норм труда;
– введение в действие установленных норм труда;
– обеспечение нормальных условий для выполнения норм труда;
– замена и пересмотр действующих норм труда.
При нормировании труда АО «ЦЭЛТ» изучаются затраты труда на все указанные элементы. Измерение затрат труда ограничивается трудовой операцией в качестве минимальной единицы процесса труда. В дальнейшем на основе затрат времени на каждую трудовую операцию и частоты ее повторения (фактической и определяемой экспертным путем) разрабатываются нормы времени на отдельные виды работ и трудовой процесс в целом применительно к стандартам оказания медицинской помощи.
Схему взаимосвязи основных нормативных показателей по труду АО «ЦЭЛТ» представим на рисунке.

2.3. Совершенствование нормирования труда в АО «ЦЭЛТ»

В настоящее время организация ставит перед собой цель стать лидером на рынке медицинских услуг и, в соответствии с этим, разработана стратегия в соответствии с факторами рынка для организации АО «ЦЭЛТ». Текущая стратегия АО «ЦЭЛТ» сводится к следующим направлениям:
1. расширение клиентской базы;
2. определение оптимальной номенклатуры медицинских услуг;
3. определение рынков сбыта;
4. повышение качества обслуживания клиентов;
5. совершенствование технической и информационной базы;
6. создание имиджа компании;
7. совершенствование системы продаж;
8. повышение квалификации сотрудников.
В многопрофильном медицинском центре, где большое количество специалистов самых различных направлений руководителю или главному врачу тем более сложно лично вести контроль качества в клинике или медицинском центре на всех участках.
Так как эффективные продажи в медицине требуют постоянного контроля необходимо создать соответствующую службу.
Принцип, лежащий в основе создания службы качественного контроля – системность и тотальность отслеживания оказания медицинских услуг на всех этапах. В результате руководства появляется, наконец, возможность управлять качеством главного продукта клиники в реальном режиме времени через регулярную обратную связь и постоянное информирование о работе каждого специалиста.
В распоряжении клиники имеются четыре стратегических альтернативы – концентрированный рост, интегрированный рост, диверсификационный рост и сокращение.
Высококвалифицированные специалисты в сфере медицины заинтересованы в сохранении рабочего места тогда, года они обеспечены интересной работой. Поэтому, рассчитаем экономическую эффективность от внедрения премирования сотрудников.
Во = Э:З
где Э – эффект;
З – затраты;
Срок окупаемости равен: Во = 19326,84 : 47503,56 = 0,4 года или 4,8 месяцев.
Для подбора, расстановки и воспитания кадров необходимо вовремя увидеть в сотруднике организаторские способности, увидеть в нем те черты, которые будут положительную влиять на работу предприятия. С данной работой могут справиться работники кадровых служб, если произведут четкое разграничение их компетенций, если отделы кадров будут снабжены соответствующими специалистами необходимой квалификации.
Введение кадрового аудита системы стимулирования персонала, выработка алгоритма кадрового аудита системы стимулирования и разработка положения о нематериальном поощрении сотрудников, в котором будут отражены основные инструменты удержания высококвалифицированного персонала не требует дополнительных затрат, поскольку входит в текущие обязанности сотрудников отдела кадров и руководящего состава, поэтому данное мероприятие изначально является экономически эффективным и позволяющим определить действительные стимулы персонала компании.

 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования, сделаем следующие выводы: Обязанность работника выполнять установленные нормы труда закреплена в ст. 21 ТК РФ. С этой обязанностью работника корреспондирует право работодателя требовать от работника выполнения норм выработки, норм времени, норматива численности. В случае невыполнения работником без уважительных причин установленных норм труда к нему могут быть применены меры дисциплинарного взыскания или иного воздействия. При невыполнении норм труда по уважительным причинам закон предусматривает определенные гарантии, о которых говорилось выше при рассмотрении вопроса об оплате труда в условиях, отклоняющихся от нормальных.