Разработка стратегии развития ООО Беатон

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность и практическая значимость исследования курсовой работы на тему: «Роль миссии и целей в выборе стратегии дальнейшего развития организации (на примере ООО «БЕАТОН»)», - заключается в объектив-ном представлении современного видения определения выбора стратегии развития функционалом и инструмента-рием стратегического менеджмента. Подробнее об этапах разработки стратегии (от миссии до планов развития), а также о нюансах ее формирования – представим в курсовой работе, учтя современные тенденции: чтобы разрабо-тать стратегию, необходимо стратегическое бизнес-планирование, основанное на разработке тактических инициа-тив (мероприятий), выполнение которых приведет к решению каждой из задач стратегии. За построение этой ча-сти стратегического плана отвечают центры ответственности оперативного планирования и функциональные ме-неджеры; для каждой из инициатив важно правильно определить целевой показатель, по которому будет оцени-ваться результативность их выполнения. Таким образом, стратегию объекта исследования представим по четырём основным показателям: финансы, клиенты, бизнес-процессы и ресурсы (потенциал). В каждом из них выделим приоритетные области стратегического планирования деятельности, по которым разрабатывают целевые показа-тели стратегического плана развития организации.

1 Теоретические аспекты выбора стратегии развития
1.1 Понятие стратегического менеджмента

Теория стратегического менеджмента даёт нам функционал и инструментарий, регламенты и алгоритмы для представления как именно происходит:
- формирование и структурирование общего представления о предмете и проблемах стратегического ме-неджмента;
- получение знаний об основных категориях и понятий стратегического менеджмента;
- заложение основ фундамента для современного экономического мышления на основе выработки представ-лений о сущности, принципах и методах стратегического менеджмента [5].
Формирование стратегии развития основано на принципах:
- изучения общей концепции стратегического менеджмента в системе внутрифирменного менеджмента;
- анализе этапов стратегического менеджмента;
- освоении приёмов оценки внутреннего состояния объекта исследования;
- получении практики и навыков по определению конкурентного положения компании и предвидения воз-можных негативных изменений во внешней среде;
- получение необходимых знаний для разработки мер по стабилизации и улучшению конкурентной позиции организации;
- формировании представления по структурированию целей и определению стратегий достижения постав-ленной цели;
- исследованиях процессов стратегического менеджмента на примерах российских и зарубежных предприя-тий [12].
Назначение и роль различных типов планов в реализации стратегии:
- «краткосрочные» для реализации стратегии формируются для триггеров контроля;
- «среднесрочные» формата Бизнес-планов;
- «долгосрочные», как видение Бизнеса на перспективу развития принятой стратегии развития [4].
Отличие качественных и количественных целей формирования стратегии развития организации:
- первые определяются субъективно и выражают позиционирование среди конкурентов (применимы в срав-нении);
- вторые (количественные) отражают конкретику бизнес активности (пассивы или активы, показатели роста или проблем) – вычисляются простыми математическими формулами, адаптированными под стратегический ана-лиз [9, с. 108].

1.2 Вектора формирования стратегии развития

Вектора формирования стратегии развития предприятия представим через алгоритмы анализа различий между средой прямого и косвенного воздействия: очевидно, что прямое воздействие стоит ждать от тех элементов внешней среды системы организации, с которыми прямые договорные отношения (прямые контрагенты), а кос-венное воздействие от элементов внешней среды системы организации, с которыми у данной организации есть по-средники [10].
Например, прямое воздействие от логистики контрагентов (повысили НДС с 18% до 20%) – сразу измене-ний в договорах, новые приложения, схемы расчётов и т.п. – прямое воздействие.
Косвенное: меняются тренды моды в социуме или появились новые технологии – влияние однозначно есть, но оно косвенное.
Таким образом структуру и алгоритмы формирования стратегии развития начинают изучать со стратегиче-ского анализа: представим методологию построения стратегической карты компании, с указанием взаимосвязей между стратегическими целями и BSC (см. рис. № 1.1), с обоснованием принимаемых решений: карту разделяем на 4 прямоугольных блока [14].
Самый верхний блок карты – это «Финансы объекта исследования». Здесь нам надо показать, во-первых, капитализацию – это вершина карты.
Капитализация может быть улучшена за счёт «увеличения доходов» - это второй по значимости эллипс на стратегической карте (второй сверху - см. рис. № 1.1).
Во-вторых, надо показать «сокращение операционных затрат» и «маржу расходов на персонал»;
в-третьих, покажем эллипс «эффективности использования ресурсов» [14].
Второй блок сверху, стратегической карты – это «клиенты объекта исследования». Здесь крайне актуально акцентировать внимание на: «увеличении доли рынка и количества клиентов».
См. рис. 1, где в эллипсах цели, а стрелками покажем коммуникационные каналы и на что они оказывают непосредственное влияние [14].
Все концепции моделирования бизнес-процессов строятся от показателей стратегической карты, её можно представить так на рис. 1.1.
Иногда добавляют раздел «персонал объекта исследования», иногда клиентов объединяют с продуктами – «клиенты и продукты объекта исследования».
Рассмотрим, что важно для коммерческих организаций при данном виде моделирования бизнес-процессов: важно выделить уникальные особенности, которые дадут конкурентное преимущество – точки роста. Обычно, все компании схожи по структуре, например, большинство имеют организационную структуру управления формата линейно-функциональной.

2 Стратегический анализ предприятия ООО «БЕАТОН»
2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «БЕАТОН» это среднее предприятие, 101-250 человек. Основной инструментарий стратегического анализа формирования стратегии развития «БЕАТОН» представим по матрицам PEST SHELL и McKinsey, начав с общей аналитики для объекта нашего исследования.

Представим очевидное описание того что будет далее представлено в таблицах 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 и 2.6:
- В таблице 2.2 представим «Анализ факторов внешней среды» - именно так она и называется. Создана с це-лью показать, как именно внешние факторы влияют на объект исследования, дополнена наглядной инфо графи-кой, доступной к визуальному осмыслению. См. таблицу № 4;
- В таблице 2.3 представим «Матрицу вероятности влияния для позиционирования возможностей внешнего окружения». Эта матрица взята из методологий риск-менеджмента для ранжирования «веса» факторов по векто-рам: «вероятность» и «влияние». См. таблицу № 5;
- В таблице 2.4 представим «Матрицу вероятности влияния для позиционирования угроз внешнего окруже-ния» - само название матрицы говорит о том, что она содержит. Эта матрица взята из методологий риск-менеджмента для ранжирования «веса» факторов по векторам: «вероятность» и «влияние». См. таблицу 2.2;
- В таблице 2.5 представим «Факторы внутренней среды», они будут разделены на 9 центров ответственно-сти – каждый подробно распишем и рассчитаем значения влияния: покажем «вес» - Весовой коэффициент, Оценку и итоговую Взвешенную оценку» (результат расчётов). В таблице 2.6 представим «проблемные поля» по итогам SWOT аналитики и распишем их подробнейшим образом на 5 страниц.

2.2 Миссия и дерево целей ООО «БЕАТОН»
Миссию и дерево целей ООО «БЕАТОН» представим инфо графикой - см. рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Миссия и дерево целей ООО «БЕАТОН»

3 Предложения по формированию стратегии развития ООО «БЕАТОН»
3.1 Альтернативы и выбор стратегии развития

Альтернативы и выбор стратегии развития предприятия берём из таблицы 8 «Проблемное поле» сформулируем решения для каждой ячей-ки. Таблица включает в себя четыре сектора по девять ячеек в каждом. При заполнении возможны факты, при которых несколько проблем пред-приятия могут иметь один и тот же способ решения. В ответе записываем обозначение ячейки и способ решения проблемы:
1. А 1: Появление товаров-субститутов – это существенная угроза в 20 баллов и её необходимо минимизировать такой «сильной стороной», как качество продукции – сертифицировать по ISO и продолжать держать высокий уровень качества – лучший вариант борьбы с конкурентами;
2. A 2: Появление товаров-субститутов не останется незамеченным и контрагентами – поставщиками, поэтому важно усилить контрактные от-ношение на поставки, больше долгосрочных контрактов, взаимосвязанных обязательств в логистике, например, или распределение рисков;
3. А 3: Появлению товаров-субститутов стоит противопоставить та-кую «сильную сторону», как «гибкость расчётов», когда возможны про-лонгации платежей от покупателей на более длительный срок чем оплата под реализацию, формировать схемы скидок за счёт объема закупок или долгосрочных контрактов;
4. А 4: Изменение структуры существующего рынка, да, - это угроза с немалым коэффициентом в 18,7, но наш объект исследования не первый десяток лет на рынке – пережил ещё и не такие потрясения, чего только стоила «Перестройка» Горбачёва и времена правления Ельцина – удер-жался на рынке будучи почти монополистом, развил сети инфраструктуры и контрагентов – хорошие шансы на фоне «качества продукции» соответ-ствующей запросам целевой аудитории, - главное: следовать потребностям покупателей, чутко реагировать на изменение спроса;
5. А 5: Изменение структуры существующего, как угроза рынка плюс сильная сторона «налаженная работа с поставщиками» - хороший повод на передел рынка с расстановкой доминант и акцентов влияния – стоит серьёзно оценить потенциал выхода на IPO с целью передачи кон-трольных пакетов акций для формирования контролируемой олигополии;
6. А 6: Изменение структуры существующего рынка на фоне наличия регламентов и алгоритмов «гибких форм расчётов» - это шанс на построе-ние коммерческой формы кредитования (без участия кредитных учрежде-ний) –формирование устойчивого холдинга, основанного на взаимных обязательствах по внутренним взаимозачётам;
7. А 7: Рост курса валют – негативное макроэкономическое влияние;
8. А 8: Рост курса валют – негативное микроэкономическое влияние;
9. А 9: Рост курса валют – негативное влияние на планы развития;
10. В 1: Появление товаров-субститутов на фоне «слабой стороны» - убыточности однозначно диктует проверку каждой стратегической бизнес-единицы – центра ответственности за виды производимой продукции на предмет возможного сокращение не ликвидной продукции;
11. В 2: Появление товаров-субститутов в купе со слабой стороной – «негативной динамикой объёма производства» диктует нам выше пред-ставленное решение (см.10. «В-1») – провести АВС, XYZ анализы чтобы выявить неликвиды, дополнительно можно провести анализ по методоло-гии BCG;

3.2 Мероприятия по реализации стратегии

Разработка мероприятий по реализации стратегии развития пред-приятия, согласно предложениям по обеспечению количественного роста исследуемого бизнеса: Портфельный анализ бизнес-единиц «БЕАТОН» на каждой из 10 СБЕ :
BCG Matrix: строим на базе данных об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков – см. таблицу 3.1:

Считаем так: см. 4-ю колонку таблицы – это «Емкость (размер) рын-ка, в тыс. ед.» - это 100%, значит вторая и третья колонки соответствуют определённому проценту от этих 100%. Например, СБЕ № 1 составляет 280 тыс. ед., а у ведущего конкурента 785 тыс. ед., - всего (размер) 5000 тыс. ед. Значит 5000 тыс. ед. = 100%, тогда СБЕ № 1 составит 5,6%, веду-щий конкурент имеет 15,7%. Надо найти относительную долю рынка для СБЕ № 1 = 5,6 / 15,7 = 0,36 – это меньше единицы, значит определяем до-лю для матрицы: «низкая» и так по всем СБЕ. Плюс нам нужно знать взвешенный темп роста рынка для СБЕ № 1 = колонку № 4 умножаем на колонку № 5, а итог делим на общий размер рынка: для СБЕ № 1 получа-ем: (5000 х 1,132) / 67200 = 0,084 х 100% = 8,42 – меньше 10% но нена-много, при том, что стадия «ЖЦ» на этапе быстрого роста.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав формирование эффективности стратегического менедж-мента для разработки миссии и стратегических целей ООО «БЕАТОН», их особенности в применении инструментария управления развитием компа-нии, жизненным циклом и особенностями организационного поведения на различных этапах развития организации, можем рекомендовать меропри-ятия, которые выбрали по результатам стратегического анализа в симбио-зе концепций стратегического менеджмента, проведенных с помощью та-ких фреймворков, как: