Курсовая работа по Управление персоналом на тему Оценка экономической эффективности кадровых решений и пути ее повышения

Введение
Актуальность работы. Управление персоналом это основное средство обеспечения оптимального
использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Основная цель – получение
максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Благодаря этому
повышается общая результативность и прибыльность деятельности любой современной
организации.
Предпосылкой к данному исследованию послужили существенные изменения социально–
экономического значения системы управления персоналом в современных условиях рыночной
экономики, системы управления персоналом во многом перестает быть только организационной и
3
административной работой. Управление персоналом сегодня приобретает новое экономическое и
социальное значение.
В условиях динамично развивающейся отечественной экономики ключевую роль в успешной
деятельности предприятия играет эффективное использование трудовых ресурсов. На авторский
взгляд, первостепенным преимуществом компании являются количественные и качественные
свойства трудового капитала.
Основываясь на исследованиях как отечественных, так и зарубежных ученых трудовой потенциал
можно трактовать в различных вариациях. Общепринятым и стандартизованным определением
трудовых ресурсов предприятия, принято считать трудовой капитал экономики в целом, трудовой
капитал предприятия и трудовой капитал сотрудника организации.
1 Теоретические основы разработки кадровых решений в управлении персоналом
1.1 Понятие, функции и принципы управления персоналом
Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава
организации, направленная на достижение целей стратегического развития организации и решение
тактических задач, включающее разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и
методов управления персоналом.
Система управления персоналом – совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с
кадрами. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все
зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.
1.2 Деятельность руководителя по разработке кадровых решений
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной
структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей
руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений [19].
Управленческая деятельность, ориентированная на выдвижение личности человека на первый план,
имеет свою специфику.
Управление может осуществляться в различных формах. Насилие, принуждение, приказ
соответствуют авторитарному стилю. Он связан с иерархическим делением системы управления и
пирамидальными формами ее построения. Такая объективная предпосылка авторитарности стиля не
исключает изменения его силы в зависимости от позиции личности руководителя и его роли как
лидера организации. В этом случае возникают различные виды стилей.
Авторитарный стиль как идеально–типовая форма единоличного централизованного проявления
властной воли формального лидера.
4
Демократический (кооперативный, или сопричастный) стиль –руководитель, отвечающий за
реализацию этих положений обязан демонстрировать достаточно развитые организационные
умения наряду с уверенностью в достижении поставленных целей [14].
Децентрализация обеспечивает переход от тотального управления к управлению отдельными
направлениями, лежащими в основе компании.
Традиционная система управления не позволяет в полной мере осуществить процесс формирования
и развития собственной концепции профессиональной деятельности. В условиях индивидуально–
личностной направленности деятельности значимыми становятся профессиональные интересы
сотрудников, уровень притязаний и традиции коллектива, их ориентированность на творчество и
инновации [16].
2 Анализ разработки кадровых решений на предприятии «ORENTRUCK»
2.1 Общая организационно–экономическая характеристика и структура управления
Группа компаний «ORENTRUCK» в четвертом квартале 2016 года планирует произвести запуск в
эксплуатацию первой очереди строительства Логистического Центра в г.Оренбург. Центр
предполагает оказание всего спектра услуг 3PL-оператора. Общая площадь Логистического
Комплекса класса «А» составляет 13789 кв.м. Высота складирования 15 м, 8-ярусное хранение,
емкость 24000 в условных паллетоместах. Комплекс оснащен 10-ю современными погрузоразгрузочными доками, позволяющими обрабатывать как крупнотоннажную, так и малотоннажную
технику, что влияет на качество и срок обслуживания товаропотока.
Комплекс находится в Оренбурге в восточной части города на пересечении удобных логистических
маршрутов: в районе улиц Мира, Шевченко, Автоматики, Монтажников, в 3-х минутах от проспекта
Гагарина.
Площадь, вводимой в эксплуатацию первой очереди строительства Логистического центра,
составляет 3000 кв.м., емкость равна 4000 в условных паллетоместах.
2.2 Количественная и качественная структура персонала предприятия
Теперь проанализируем численность по возрасту, трудовому стажу, уровню образования и по полу,
табл. 2.
Квалификационный уровень сотрудников во многом зависит от их возраста, стажа работы,
образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе сотрудников по этим
признакам.
Наибольший удельный вес в структуре работающих по возрасту занимают лица от 30 до 40 лет, их
численность составляет 108 человек в 2016 году и 102 в 2017 году.
Наибольший удельный вес в структуре по образованию занимают лица со средним специальным
образованием, их количество составляет 160 человек в 2016 году и 155 в 2017 году. По трудовому
стажу в 2016 году наибольший удельные все от 15–20 лет, 102 человека, в 2017 – 100 человек.
5
2.3 Анализ разработки и принятия кадровых решений на предприятии
Стратегия управления персоналом «Ориентация на собственный персонал». Является оптимальной
для «ORENTRUCK» так как предприятие функционирует на рынке, и на нем принято решение о смене
своих стратегических ориентиров. Предполагается формирование команды специалистов, которые
способны разработать и запустить в производство новые виды продукции.
Работа предусматривает подбор инициативных сотрудников из числа своих специалистов и их
обучение. Перспективная работа предполагает: разработку новых видов продукции, в том числе
силами подготовленных специалистов, переподготовку кадров «ORENTRUCK» . Необходимыми
условиями являются: качественный отбор, создание условий дли профессиональной подготовки
Наставник организует (совместно с Директором по персоналу) ознакомление нового сотрудника.
Итак, процесс адаптации состоит из следующих основных этапов, рис. 8-9.
В течение первого времени работы вновь принятый работник получает от непосредственного
руководителя специальные сведения о подразделении и выполняемой работе.
Составляющими оплаты труда являются постоянное вознаграждение (оклад/тарифная ставка) и
переменное вознаграждение, состоящее из текущего премирования и бонусов (например, по итогам
работы за год).
Уровень постоянной части оплаты труда основывается на значении должности в рамках отдельной
структуры и всего предприятия в целом, уровня квалификации, сложности выполняемой работы.
Уровень переменной части оплаты труда зависит от производственных и финансовых результатов
работы компании, ее отдельных структурных подразделений, а также от индивидуального вклада
каждого работника.
3. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом на предприятии
3.1 Разработка кадровых решений
Одной из проблем предприятия на данный момент является стимулирование персонала, в
результате чего происходит его текучесть. Персона не удовлетворён системой мотивации.
На наш взгляд, сложившаяся экономическая ситуация «ORENTRUCK» является результатом
неэффективной организации системы стимулирования на предприятии, и как следствие,
несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению.
Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда,
отсутствии связи между заработной платой и финансовыми результатами деятельности организации
и пр.
Степень важности характеристик мотивационной сферы для персонала «ORENTRUCK»:
1. Наиболее важной персонал предприятия считает материальное поощрение. Информированность
сотрудников о том, какие поощрения, за какие результаты даются, оставляют желать лучшего.
2. Система стимулирования. Низкая привлекательность используемых форм поощрения снижает
мотивированность сотрудников предприятия.
6
3. Третья по значимости для сотрудников «ORENTRUCK» является атмосфера теплоты и поддержки.
Выявленные недостатки существующей системы стимулирования «ORENTRUCK» можно представить
в виде «дерева проблем».
Система стимулирования персонала «ORENTRUCK» должна строиться с учетом особенностей его
персонала, включающих в себя интересы, потребности, установки и ценностные ориентации
сотрудников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления
персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне.
3.2 Ресурсное обеспечение реализации кадрового решения
Реализация программы предусматривает этапы:
1 этап. Применение новых форм оплаты труда.
Существующая в «ORENTRUCK» система премирования размер оплаты труда не ставит в зависимость
от прямой результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы
структурных подразделений. Она лишь предотвращает нарушение трудовой дисциплины. Для более
эффективного влияния материальных стимулов на сотрудников мы предлагаем ввести более
дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Мы
рекомендуем, на основе уже существующих базовых форм заработной платы (сдельной и
премиальной) построить конструктивную комбинацию этих форм, которая включала бы в себя
перечисленные принципы: сдельная оплата; индивидуальная оплата по результатам; оплата
результатов группы; общефирменное стимулирование; оплата по заслугам; участие в прибылях и
доходах организации.
Существующая на «ORENTRUCK» система оплаты труда совмещает в себе несколько из
вышеперечисленных форм оплаты труда, которые используются для отдельных групп персонала
(сдельно–премиальная, повременно–премиальная, контрактная система оплаты труда и
должностные оклады). Мы предлагаем дополнить эти формы системой участия сотрудников
«ORENTRUCK» в прибыли предприятия и построение управления персоналом по целям, на
основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.
3.3 Оценка эффективности кадровых решений
Под эффектом достигнутый результат организацией, который может быть выражен в материальной,
финансовой, денежной или трудовой формах.
Эффект – это непосредственно достигнутый результат от осуществления определенного вида
деятельности. Но эффект не дает возможность полностью охарактеризовать результат деятельности
организации, так как необходимо учитывать ряд факторов влияющих на данный результат. С этой
целью была выделена категория «эффективность».
Рассмотрим подходы к определению эффективности в трактовке разных авторов.
7
Эффективность представляет собой способность приносить организации эффект за счет
оптимального соотношения результата и расходов. Чем меньше расходов, тем больше финансовый
результат организации, соответственно тем более она эффективнее. Однако по нашему мнению
эффективность это не только получение финансового результата, эффективность должна быть в
использовании трудовых ресурсов, материальных, финансовых. Оптимальный баланс позволит
организации быть по–настоящему эффективной. На наш взгляд, эффективность деятельности
организации – это социально–экономическая категория, характеризующая способность организации
сочетать рациональную организацию труда с наиболее положительными итогами деятельности,
определяемыми как соотношение затраченных ресурсов и результатов, полученных от их
использования.
Заключение
Как уже неоднократно отмечалось в данной работе главным ресурсом любой организации являются
люди, от которых зависит ее успешный старт, становление, конкурентоспособность, рост престижа и
успешное выполнение намеченных целей. Реализация результативных кадровых решений
способствует повышению эффективности управления персоналом на предприятии.
Проведенное исследование подтверждает актуальность проблемы неэффективной системы
стимулирования в организации «ORENTRUCK».
С целью повышения эффективности системы стимулирования было разработано кадровое решение
– программа по ее усовершенствованию, имеющая три основных блока согласно выделенным
проблемам: материальная, социальная и моральная мотивация.
Эта программа включает в себя этапы: применение новых форм оплаты труда; социальный пакет;
профессиональная подготовка и переподготовка персонала; условия труда; оценка и поощрение
результатов; привлечение персонала к формированию целей и разработке решений; определение
контролирующего лица.
Разработанная нами программа развития системы стимулирования необходима руководству
«ORENTRUCK», так как оно непосредственно влияет на результат деятельности организации.