Курсовая работа по Управление персоналом на тему «внутренняя мотивация в деятельности...(уточнить организацию)

 
Введение

Для того чтобы бизнес не стоял на месте, организация должна развиваться. Одна из составляющих успеха — трудовая удовлетворенность персонала. Выстроить доверительные отношения с коллективом гораздо труднее, чем внедрить инновационную технологию или запустить новое оборудование.
Удовлетворенность персонала в организации констатируется, если имеет место: открытая и благожелательная атмосфера; созвучность целей руководства и работников; готовность поступиться личными принципами ради достижения интересов коллектива и предприятия в целом; готовность работать в полную силу; готовность подтверждать свой профессионализм высокими личными достижениями в работе; добросовестность каждого члена коллектива, которая предполагает отсутствие стремления к мошенничеству; личная заинтересованность в высокой производительности труда каждого работника.
Актуальность темы заключается в том, что внутренняя мотивация является свидетельством доверия сотрудников к руководителям, миссии и целям компании. Это то состояние, когда есть удовлетворенность трудом, хороших отношений между работниками и руководством компании.
Предмет – инструменты формирования внутренней мотивации персонала в компании ООО «Томскбурнефтегаз».
Цель работы – проанализировать сущность и основные инструменты формирования удовлетворенности трудом персонала и факторы ее повышения на примере конкретного предприятия.
В связи с этой целью ставятся задачи:
 раскрыть понятие и основные направления системы управления персоналом
 описать факторы внутренней мотивации персонала компании
 провести анализ системы управления персоналом в организации
 выявить основные пути и инструменты повышения внутренней мотивации персонала
 оценить предложенные мероприятия.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
Для раскрытия темы были использованы учебные пособия в области управления персоналом, внутренние материалы компании ООО «Томскбурнефтегаз» и ресурсы Интернет.
1.Теоретические аспекты управления внутренней мотивацией персонала компании

1.1.Понятие и основные направления управления внутренней мотивацией персонала

Мотивированный сотрудник работает эффективней. Но мотивация мотивации рознь: кого-то привлекает большая зарплата или бонусы, кто-то души не чает в порученном деле, а для многих важны не денежные знаки, а признание руководства и коллег. Разобраться в хитросплетениях человеческих мотивов сложно – но на помощь нам придет четкая и понятная классификация. Благодаря ей станет куда понятней, какие меры воздействия к работнику применить и как его мотивировать [17, c.67].
В кадровом деле и менеджменте с успехом используется метод разделения мотивов на внутренние и внешние. Соответственно, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию, которая и управляет деятельностью человека.
Внутренней мотивацией называют комплекс мотивов и стремлений, порожденных самой личностью. Применительно к работе: внутренне мотивированный сотрудник находит удовольствие в самом выполнении стоящей перед ним задачи, в том, чтобы получить результат или наслаждаться процессом решения.
Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, влияющие на сотрудника извне: бонусы и зарплата, поощрения руководства и желание не получить выговор.
Мотивированный сотрудник готов работать больше и больше во благо предприятия, при этом он всегда поступает так, как того требуют его должностные инструкции и в своих действиях не идет вразрез с целями компании.

Рисунок 11. Факторы мотивации работников [33]

Внутренняя мотивация – это мощный двигатель для достижения успеха вашими сотрудниками, а соответственно – и вашим предприятием. Если человек хорошо мотивирован, он понимает, почему здесь работает и зачем на работе нужно прилагать максимум усилий.
Внутренняя мотивация особенно сильна у молодых сотрудников – в них много энтузиазма и желания себя показать. Потому молодые специалисты нередко работают даже за более низкую зарплату. При этом молодые специалисты нередко нуждаются в меньшей степени контроля, нежели более опытные. Надзор может быть необходим только для того, чтобы проверить правильность выполнения работы, а вот следить за тем, что сотрудники выполняют поставленные задачи, на первых порах обычно не приходится.
Дело в том, что процесс исчезновения внутренней мотивации обычно остается незамеченным для руководителей компании, пока не произойдет срыв процесса или сотрудник попросту не уволится. Порой причинами демотивации становится несоответствие зарплаты реальным успехам и обязанностям. Однако это, так называемая гигиена. Реальных причин может быть гораздо больше. Стоит понимать, что каждый человек в компании, начиная с топ-менеджера и заканчивая простыми продавцами и уборщиками – стремится не только к финансовому благополучию, но и к уважению. Далее рассмотрим основные причины исчезновения внутренней мотивации.
Обманутые ожидания сотрудника из-за сильно приукрашенной информации на собеседовании о компании и о перспективах. Чаще всего устраиваясь на работу, сотрудник слышит о том, что от него требуется инициатива, новые идеи, ему обещают карьерный рост (причем это актуально как для компаний-провайдеров услуг, так и для ритейлеров, и фирм, занятых в сфере В2В и многих других) и достойную зарплату. Если в реальности сотрудник этого не получает в обещанные сроки, то и внутренняя мотивация постепенно начинает угасать. Поддержать мотивацию в данном случае можно только выполнив свои обязательства. Для начала следует понять, что сотрудники – это не тот ресурс, на котором стоит экономить.
Игнорирование идей и инициативы сотрудника. На самом деле большинство руководителей различных уровней грешат этим – будь-то исполнительный директор или начальник смены в магазине. Если начальник не обращает внимания на предложения сотрудника, то с 99-процентной вероятностью он очень скоро с ним попрощается. И хорошо, если уволится работник, не выдав при этом «внутреннюю кухню компании» конкурентам.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Отличные достижения и результаты, особенно молодых сотрудников, должны находить признание у руководства. В противном случае даже самый внутренне мотивированный сотрудник придет к выводу: «Здесь меня не ценят, нужно искать место потеплее».
Остались невостребованными какие-либо ключевые навыки сотрудника, которые он сам ценит. Это причина, по которой важно ответственно подойти к составлению анкеты соискателя на должность. Она позволит выявить все способности и навыки сотрудников, которые смогут быть полезны компании.
Нет личного и профессионального роста. В данном случае важно обеспечить хотя бы один из аспектов. Естественно, далеко не на каждой должности можно совместить линейный карьерный и личностный рост. Например, обеспечить продавцу супермаркета удовлетворение амбиций и постоянный рост над собой довольно сложно. Но перед ним можно очертить перспективы карьеры по крайней мере в рамках отдельного подразделения.
Отсутствие информации, чувства причастности к компании. Нередко руководители скрывают от подчиненных данные о предстоящих изменениях. А поскольку избежать утечки информации внутри коллектива может быть проблематично, то такая стратегия обычно не приносит ничего хорошего. Отсутствие представления о перспективах или искаженная информация о планах руководства часто становятся причиной потери ценных сотрудников.
Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Однако нередко решающей причиной срыва является смена внутренней мотивации на демотивацию и чаще всего – по вине руководства. Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в сторону усиления, но уменьшить ее способна. Все, что нам остается делать – постараться поддержать внутреннюю мотивацию сотрудника или хотя бы минимизировать свое влияние на нее.
Если отбросить чисто финансовый аспект, который в силу многих причин может быть проблематично изменить, то остается одна возможность – дать сотруднику понять, что в компании его ждет светлое будущее. Основной способ – дать понять, что компания готова в сотрудника вкладывать деньги и время. Посмотрим, как это делают ведущие игроки рынка.
Так, например, корпоративный университет давно и успешно встроен в программу лояльности розничной сети «Эльдорадо». Работа ведется по трем направлениям: обучение сотрудников, оценка потенциала сотрудников, формирование и развитие кадрового резерва. Причем приоритетная задача учебного центра – подготовка резервистов на ключевые позиции.
Наличие в компании кадрового резерва весьма эффективно сказывается на поддержании внутренней мотивации сотрудников. Так, например, для каждого резервиста в «Эльдорадо» разрабатывается индивидуальный план развития с учетом сильных и слабых сторон кандидата, а также назначается наставник, который помогает пройти обучение. Всего в кадровом резерве находится около тысячи человек. Путь от попадания в резерв до стадии готовности обычно занимает год-два, в зависимости от позиции и стараний резервиста. Благодаря разработанной мотивационной системе путь от продавца до руководителя дивизиона занимает пять-семь лет.
В агентстве PR Partner есть дополнительный бюджет на образование, который подразумевает ежегодное обучение сотрудников (по их выбору) на языковых или специализированных профессиональных курсах, а также стажировку в партнерских агентствах других стран. Такие возможности не только стимулируют сотрудников компании к профессиональному росту, но и позволяют расширять кругозор. Тем самым обеспечивается не только карьерный рост более опытных сотрудников, которые регулярно проходят обучение, но и личностный.